重壓下彰顯經營韌性，屈臣氏持續盈利的秘訣是什么？

2022年化妝品行業承受著較大壓力。國家統計局的數據顯示,2022年化妝品零售總額跌破4000億,面臨十年來首次下滑。據不完全統計,去年線下關閉的化妝品店鋪或超過1萬家。

受疫情影響,去年全國多個省市線下門店均受到不同程度的波及,不少美妝連鎖難以保證正常經營,有些店鋪甚至全年的停業總時間長達3個月。在疫情高峰期,屈臣氏也有超過千家門店暫時閉店,經營承壓力可想而知。

3月16日,屈臣氏母公司長江和記實業發布2022業績,財報顯示,期內屈臣氏中國市場營收175.79億港幣(約合人民幣154.69億元),同比下降23%。值得關注的是,屈臣氏仍保持盈利狀態,錄得EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)10.9億港元(約合人民幣9.59億元),是疫情以來為數不多持續盈利的美妝零售商之一。

美妝零售如此艱難之下,屈臣氏這份成績實屬不易,展現較強的經營韌性。

01

行業集體遇冷:亟待突圍新思路

回望近三年,美妝業態似乎遇到了瓶頸。

新式美妝集合店把大部分精力放在北上廣等重點城市核心商圈的門店擴張計劃中。但是優質門店資源往往有限,即便黃金地段的店鋪有較好的銷售額,也無法消化其高額的租金成本。一旦遇到了黑天鵝,消費者無法到店消費,商家變得無比被動。

目睹著門店所經歷的生存挑戰,許多新美妝品牌把大量投入放到了線上,靠吸睛促銷在直播間混得風生水起。但事實上,這些品牌背靠資本在短時間內沖上了市場銷量前排位置后,從現在市場反饋來看,基本已被消費者遺忘。

究其背后原因,首先是因為消費者認知品牌、與品牌互動的媒體和渠道很多,注意力容易分散。更重要的是消費者在對品牌的態度上往往樂于嘗新,容易喜新厭舊,難以與品牌建立長期深度的關系。

可見,經歷過消費環境的起伏和消費者需求的變化,尤其是疫情以來市場美妝集體遇冷下,品牌同時面臨著營銷痛點和增長難題。而重壓下屈臣氏有效抵御沖擊的經驗,為美妝零售商提供了一種新的突圍思路。

圍繞消費者的需求,屈臣氏早在疫情前已加大數字基建投入和布局,把線下門店與小程序、企業微信、社群等融合打通,打造O+O零售模式。前瞻性策略造就抵御沖擊的鎧甲,屈臣氏門店和小程序形成協同效應,并借助BA企業微信和4300萬消費者建立了更為緊密和長久的聯系。O+O模式下,屈臣氏融合多元觸點覆蓋消費者從體驗、咨詢、消費及復購的全過程。

疫情以來,O+O不僅對實體店銷售額并沒有產生沖擊,反而幫助抵消線下實體零售受到的影響。2022年,屈臣氏線上銷售依然錄得雙位數增長率。

如果說具備了前瞻性的戰略,并在市場競爭中處于領先,那這些還遠遠不夠。當零售行業都向“數字化營銷”轉型的時候,各家還得有自己的核心優勢。

在中國內地市場已有長達30多年的運營經驗,屈臣氏積累超2億用戶和6000多萬付費會員,覆蓋九成以上年齡在18-45歲中國城市女性。這一豐厚的用戶資產是屈臣氏得以轉變運營思維的基礎。而持續推進O+O的過程中,屈臣氏已經明確感知:未來零售核心不再是運營“門店”,而是運營“顧客”。

數字時代品牌持續增長的關鍵,是回歸消費者關系這一基本盤,將消費者從渠道或媒體視角的目標受眾轉換為可運營的品牌資產。屈臣氏圍繞消費者生命周期價值(CLV,Customer Lifetime Value)的經營指標,借助營銷自動化工具整合服務助手、短信、企業微信、社群等多元精準觸達手段,實現精細化用戶運營,延長顧客生命周期。隨著CLV運營持續深入,屈臣氏用戶粘性不斷提高。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的 3.1倍,且運營后會員當月回購率提升近一倍。

02

“顧客”運營破局:以多元體驗建立關系

美妝零售品牌和消費者之間建立關系的過程中,線下的體驗發揮著重要作用。即便是高度數字化的時代,“體驗”對消費者仍有莫大的吸引力。而以打造“新物種”形式的美妝集合店忽略了這點,靠門店陳列的微創新不足以建立品牌的壁壘。即便門店有導購,僅在店內為消費者提供產品推薦,而未能與消費者建立信任下,在后續的轉化與回購效率上難有起色。

而轉向深耕用戶運營的屈臣氏,將BA的角色定位為“跟消費者成為好朋友”,能了解消費者真實需求,并及時提供解決方案,而非僅在門店去服務顧客。屈臣氏在總部每年安排超過3000名BA接受護膚、化妝、產品等多方面培訓,全方位提升美妝護膚等領域專業性,從而和消費者建立起更長期的信任關系。

如今屈臣氏BA不僅為消費者提供化妝、SPA、皮膚測試等服務,更好地了解消費者的個性化變美需求。當消費者無法到店時,BA企業微信可在線解答消費者的個護問題,提供產品推薦、分享知識型資訊等,在專業性和用戶關懷上建立多重信任關系。

消費者無論是通過線下或線上進入屈臣氏私域生態,可以提供小程序領取福利及優惠,進行門店服務預約和便捷下單購物。消費者在屈臣氏小程序下單后可選擇在方便的時間內在就近門店自提,基于同城配送的能力,屈臣氏為消費者也提供快至30分鐘送貨上門服務供選擇。

借助O+O,屈臣氏門店運營不僅突破時間和空間的限制,對于線下高密度開店這種重資產模式的剛需下降,而且商品無需物理分銷到所有店鋪,幫助品牌節約大量庫存管理精力和資金壓力。

不同于“跑馬圈地”粗放型開店策略,當下,屈臣氏更注重釋放門店對消費者的體驗價值,門店不僅提供線下購物體驗,還成為顧客試用產品與體驗服務的“第三空間”,因此,對開店選址要求也發生了明顯的變化。綜合疫情期間進店客流不穩定、租約到期等因素,適時優化店鋪規模之舉更加明智。2022年屈臣氏在門店合理優化策略下,仍保持超過3800家的龐大規模。

據了解,隨著城市客流逐步回歸,去年屈臣氏在新一線城市商圈推出了“限時快閃店”,以滿足新興下沉市場潛在用戶的同時,也為未來拓店選址試水。另據接近屈臣氏的人士透露,目前三四五線城市進店客流已有顯著增速,而一二線城市門店客流也有回升,隨著2023年消費回暖,屈臣氏計劃開出300家以上的新店,門店規模有望恢復到疫情前水平。

03

賦能品牌商:從用戶沉淀到私域運營

當下營銷環境多變,品牌想要更好地應對瞬息萬變的市場,深度鏈接用戶變得更加關鍵。作為品牌和消費者間的橋梁,屈臣氏正在通過OPTIMO品牌創新增長中心,發揮O+O賦能作用,基于所具有與消費者長久關系,幫品牌完成用戶資產累積到運營私域,打造與品牌商協同成長的生態圈,走向共贏。

在用戶積累階段,OPTIMO提供消費者調研洞察工具,指引品牌后續生意計劃制定。更為關鍵的是,基于屈臣氏小程序、BA企微、社群等多元觸點,品牌能夠精準地觸達目標用戶、更精準地打造策略和創意,提供“龍卷風”“新品種草機”等O+O整合營銷方案,讓品牌與消費者可以立體溝通。

當品牌將人群資產積累到一定程度后,還可在屈臣氏的生態內建立品牌館、運營品牌BA、品牌社群,搭建起品牌的私域陣地實現自運營,持續不斷與消費者建立雙向、長期、深入關系。

目前屈臣氏不僅借助OPTIMO幫助成熟品牌運營用戶,還正通過“屈奇館”孵化新銳品牌,幫助其迅速出圈。集合渠道、私域、媒體等多重角色為一體的屈臣氏,正將自身獨有的生態價值賦能給品牌,同時也將視野放到更加廣闊的市場領域尋找更多增長可能性。

據第一財經商業數據中心《年輕人養生消費趨勢報告》指出,在90后消費人群中,高達97%受訪者在生活中有意識地進行健康養生。可見,隨著人們消費水平日益提高,年輕一代消費者越來越注重健康領域的消費。這種時候,品牌能更快反應過來,積極迎合年輕人注重“健康與美麗”的消費喜好發力布局業務形態,能奪得行業發展的先機。

屈臣氏也早已敏感捕捉這一趨勢,提出“健康新美學”,開始探索跨越美麗、健康不同品類、跨品牌,一站式滿足顧客“養顏”“養身”“養心”需求的服務模式。更借助屈臣氏小程序跨境購,將全球屈臣氏好物帶給中國消費者,提供超過500款境外優質健康產品選擇。

值得一提的是,逾4萬經專業培訓的屈臣氏健康美麗顧問企業微信,可以為年輕消費者提供一站式健康管理咨詢和美妝護膚建議,更通過線上社群日常打卡活動、線下健康美麗課堂、任試臺等多元互動,多方位提升健康消費體驗。

基于美妝個護的成熟運作經驗,屈臣氏還通過OPTIMO幫助更多健康品牌建立長久的消費者關系,面向垂類賽道推出“品類艦長計劃”,通過數據和優勢資源傾斜,攜手品類頭部品牌深耕細分市場、共創增長。

而美國專業關節健康品牌益節(Move Free)作為關節養護類賽道的“品類艦長”,基于屈臣氏消費者洞察和多元觸點體驗,幫助品牌以屈臣氏公眾號搭配線下課堂為入口準觸達目標用戶,并吸引用戶加入28天打卡互動社群,結合不同購買階段(還在了解/已經購買)、消費產品等情況開展個性化的內容互動,滿足年輕消費者旺盛的健康養護需求。雙方合作期間,益節銷售環比增長超300%,新客率超90%。

隨著年輕消費者健康保養需求井噴之下,疊加精細化的用戶運營,屈臣氏的健康版塊發展迅猛,2022年膳食營養補充劑銷售額同比翻倍,而健康與美的結合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

在業內人士來看,無論身處哪條賽道,把握消費者本質需求、與時俱進煥新升級,始終是零售商業的長期主義。不難發現,屈臣氏在消費者關系運營涉及數字基建、組織架構等多方面的長期投入,且在零售寒冬下仍然繼續盈利,展現出不錯的經營韌性。伴隨著消費經濟的逐步復蘇,已轉向深耕用戶運營的屈臣氏優勢將得到進一步釋放。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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