持續(xù)盈利的屈臣氏:穿越寒冬的免疫力從何而來?

　　

煎熬的2022年終于過去。

這一年,美妝零售行業(yè)在苦苦掙扎中渡過。連續(xù)增長10年的化妝品零售總額在2022年首現(xiàn)下滑,去年至少有8個月份均為負增長。

線上線下均在萎縮。據(jù)歐特歐數(shù)據(jù),2022年全網護膚TOP 20品牌超6成業(yè)績下滑;企查查信息也顯示,2022年共計1079家美妝集合店停止運營,業(yè)內人士稱此為“前所未有的滑鐵盧”。

據(jù)了解,2022年疫情高峰期屈臣氏在全國也有超過千家門店暫時閉店,經營難免受到一定程度影響。但在美妝零售如此艱難的2022年,屈臣氏仍持續(xù)盈利,彰顯出經營韌性。

3月16日,屈臣氏母公司長江和記實業(yè)發(fā)布2022業(yè)績,財報顯示,期內屈臣氏中國區(qū)營收175.79億港幣(約合人民幣154.69億元),同比下降23%,錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元(約合人民幣9.59億元)。是疫情以來為數(shù)不多的持續(xù)三年盈利的美妝零售商之一。

屈臣氏2022年財報業(yè)績

毋庸置疑,疫情高發(fā)、消費需求升級、行業(yè)新規(guī)漸次落地、線上線下渠道變革等,極大考驗著美妝生態(tài)中的所有參與者,但這樣的環(huán)境也恰好成為品牌的試煉場。

當大多數(shù)被“疫情大考”裹挾,有企業(yè)已未雨綢繆做出改變。典型代表如屈臣氏早已步入被如今業(yè)界形成共識的線下線上融合階段,并以持續(xù)盈利狀態(tài)有效抵御疫情沖擊。

那么,穿越寒冬的免疫力從何而來?

01

運營思維的破局

近幾年,化妝品行業(yè)各類零售渠道經營情況陡轉之下,顧客頻繁流失、經營成本不斷上升、動銷不利、產品同質化……背后的根本原因在于,傳統(tǒng)零售模式已滿足不了當代消費人群消費需求。

隨著中國美妝消費已進入多渠道融合消費時期,消費者對購物方式和體驗有著更高的追求,流量不再意味著更多的銷量,賣貨也不再是化妝品零售渠道唯一的價值體現(xiàn)。

“化妝品零售已經進入了存量時代。”從業(yè)者一致認為,在新的階段,誰能找到用戶、細分用戶、滿足需求,誰就能掌握主動權。

在內地市場30多年的經營中,屈臣氏已積累超2億用戶和6000多萬付費會員,覆蓋九成以上18-45歲國內都市女性,這是財報未披露出的隱形資產。

顧客在屈臣氏消費體驗

如何盤活用戶資產?屈臣氏破解思路是圍繞消費者的需求進行全面布局。屈臣氏率先提出O+O策略,整合門店、小程序、BA企業(yè)微信、社群等線下線上觸點,全方位觸及消費者,貼合當下消費者購物體驗。

據(jù)業(yè)內媒體觀察,疫情三年,線下化妝品門店囿于疫情和顧客無法到店,“銷售動作無法進行”“商品庫存擠壓”時有發(fā)生,甚至出現(xiàn)短暫和顧客“失聯(lián)”的情況。如果連和消費者觸達都做不到,那么任何經營行為都無從談起。

屈臣氏較為完善的觸點矩陣最大程度減少了疫情在顧客觸達、服務等帶來的影響,抵御疫情反撲導致進店客流驟減帶來的沖擊。2022年,屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數(shù)增長率。

早在疫情前,屈臣氏已經感知到:未來零售核心不再是運營“門店”,而是運營“用戶”,更聚焦吸引消費者進入屈臣氏生態(tài)中。屈臣氏圍繞用戶進行精細化運營下,整合屈臣氏服務助手、短信等精準觸達手段經營與顧客間的關系,并以社群聚合忠誠活躍會員。據(jù)統(tǒng)計,屈臣氏O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的3.1倍,運營后會員回購率提升近1倍,

盡管線上渠道發(fā)展趨勢強勁,但線下門店的作用仍然難以替代。經歷運營思維轉變后,屈臣氏對當下門店的本質有了更深刻的認知,更注重門店體驗提升,其目的不在于單次的銷售購買關系轉化,而是建立信任度與消費者長久關系的關鍵。

不妨試想一個場景:當消費者只能描述一些癥狀,BA光憑表象提供產品選擇不一定解決其痛點,但屈臣氏門店提供皮膚測試,BA幫助消費者科學地了解皮膚狀態(tài),或了解引起皮膚敏感的深層原因,BA在提供解決方法時有把握,提升了顧客對其信任度。

屈臣氏BA服務消費者

對品牌而言,與屈臣氏合作突破了門店的物理限制,通過O+O模式,一是突破時間、空間的限制,二是突破物理貨架的限制,無需物理分銷商品到所有門店,節(jié)約了大量庫存管理的精力和資金壓力。

2022年綜合租約到期等客觀因素,屈臣氏合理優(yōu)化店鋪網絡,調整后依然保持超過3800家門店規(guī)模。同時,隨著城市客流逐步回歸,屈臣氏在新一線城市推出“限時快閃店”,以靈活的方式滿足顧客購物和體驗所需,發(fā)掘新興市場的潛在用戶群體之余,探索為未來門店選址“試水”。目前三四五線城市進店客流增速明顯,一二線城市進度客流也有上升跡象,隨著2023年消費回暖,屈臣氏計劃開出300家以上的新店,門店規(guī)模有望恢復到疫情前水平。

02

幫品牌種一顆“用戶資產”的樹

面對流量成本高企、線下流量腰斬、傳統(tǒng)電商紅利不在、興趣電商盈利不易,品牌往往陷入誤區(qū),解決思路要么是私域流量,要么是去做社區(qū)團購,不斷地與平臺、算法、不確定的市場博弈,品牌越來越忙,但也越來越焦慮。

問題出在哪里?因為品牌沒有忙在可以帶來復利的事情上。種草紅利消失,種樹更能形成優(yōu)勢和壁壘,品牌想要擺脫不斷追趕平臺、博弈平臺的營銷困局,最好的辦法是構建自己的“蓄水池”,自主驅動生意。

事實上,屈臣氏對消費者的洞察結合線下線上布局所帶來的用戶體驗打造了立體溝通的模板,圍繞“用戶運營”思維成果也正在延展至上游品牌端。屈臣氏成立「OPTIMO」品牌創(chuàng)新增長中心,通過公私域流量打通與整合O+O觸點,不斷豐沃品牌自運營土壤,幫助品牌完成用戶資產的累積到運營。品牌擺脫了“流量游牧”狀態(tài),反而能專注在用戶溝通上,在O+O生態(tài)中進行目標人群的篩選、精準觸達乃至管理。

對于美妝品牌而言,同質化競爭愈發(fā)激烈,在同一賽道甚至同一細分市場廝殺,品牌爭奪的無非就是消費者的注意力,這意味著任何一個增加消費者與品牌之間關系的行為,都值得被重視。品牌借助OPTIMO提供的消費者調研洞察工具,為后續(xù)制定生意計劃打好基礎,并通過OPTIMO打造了“龍卷風”“新品種草機”等O+O整合營銷方案,與消費者進行精準而立體的溝通。

當用戶累積到一定程度,品牌通過OPTIMO的屈臣氏私域運營中心將生態(tài)中“公域”流量導入品牌私域陣地,盤活私域用戶。在業(yè)內媒體采訪中,不少美妝品牌負責人表示,做到這一點并不容易。“沉淀用戶資產”是大部分品牌想干卻干不了的事,原因在于需要長期的成本投入,上新頻率高、反應迅速的供應鏈,成建制的團隊(內容中臺和數(shù)據(jù)中臺),不斷產出精細化的內容,進行數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化投放ROI,以及做好用戶服務,囊括了品牌運營前中后層面各項能力。屈臣氏開放了這一能力之后,可以更好地賦能品牌商無需自身投入巨大的基建投資,直接在屈臣氏O+O生態(tài)內完成自身私域的搭建和運營。

屈臣氏品牌館、品牌社群、品牌BA企微等,既是屈臣氏私域的組成部分,也充當品牌與顧客建立關系的抓手。不管是產出精細化的內容,還是數(shù)據(jù)分析,抑或用戶服務,屈臣氏都有對應的賦能模塊。品牌可以在屈臣氏小程序建立品牌館,靈活組合模板進行產品上新與推廣,開展特色活動吸引消費者。借力屈臣氏的工具與數(shù)據(jù)能力,品牌BA可以在企微加深對消費者喜好了解,進行有效對話與溝通。甚至屈臣氏還幫助品牌搭建完善的社群運營體系,根據(jù)用戶入群、日常促活等搭配不同的內容和形式,高效觸達轉化用戶。

屈臣氏小程序品牌館

除了OPTIMO賦能成熟品牌,屈臣氏還有“屈奇館”幫助新銳品牌找到精準用戶,讓品牌快速出圈。借助屈臣氏精細化用戶運營能力,品牌完成精準的人群資產沉淀和冷啟動私域流量運營。

03

在寒冬中看到火花

平心而論,過去三年美妝行業(yè)重壓所帶來激烈競爭,對每一家企業(yè)都是公平的。但有創(chuàng)造力的公司,往往能在大盤寒冬中看到火花,路行長遠。

屈臣氏持續(xù)縱深“用戶運營”,不僅筑厚在美妝個護賽道的“護城河”,更在此基礎上以長遠眼光規(guī)劃“健康”業(yè)務布局。

屈臣氏跨向健康品類并非率性而為,而是其在用戶運營與生態(tài)價值上戰(zhàn)略定力的延續(xù)。屈臣氏本身就具有健康美麗的基因,從美妝個護融合健康品類水到渠成,更重要在對年輕用戶健康消費需求前景的洞察。

據(jù)億歐智庫《2022年輕人膳食養(yǎng)生報告》,2021年中國膳食養(yǎng)生市場達到5000億,蘊藏巨大潛力。與此同時,健康與美麗邊界正逐漸模糊,通過健康獲得美麗,逐漸刻入年輕消費者的日常生活意識。

屈臣氏超過1200家線下門店設立了健康樂活專區(qū),小程序跨境購引入了500多款健康品類商品,并通過跨品類運營線下線上融合健康美麗好物,滿足年輕人健康美麗消費的疊加需求,為消費者提供個性化內調外養(yǎng)的解決方案。

屈臣氏健康樂活專區(qū)

除了提供消費者需要的產品,屈臣氏還打造了貼合健康美麗消費的商業(yè)場景。通過小程序等線上觸點將消費者沉淀至屈臣氏私域中,不僅提供線下試用、顧問咨詢等服務,更能與消費者更好地“對話”,BA長期深耕健康美麗領域,能理解消費者實際需求,解決她們遇到從內之外的美麗健康焦慮。

而對品牌來說,想要滿足消費者個性化需求,則要通過大量交互數(shù)據(jù)來提升“消費者洞察力”。因此,健康品牌借助屈臣氏OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心開展洞察,提供一種與顧客“溝通”的新方式,更好地滿足消費者的健康美麗需求。

譬如,屈臣氏攜手專業(yè)關節(jié)健康養(yǎng)護品牌益節(jié)(Move Free)以公眾號為私域入口,幫助品牌企微精準觸達目標用戶,吸引他們參與28天線上社群打卡活動,體系化開展健康科普“網課”,每日互動分享相關養(yǎng)護常識,以知識型內容共享,督促消費者建立良好健康生活習慣。這種溝通方式,區(qū)別于單向的促銷信息推送,是融入到顧客中去、與之產生的自然而然的對話,讓消費者有更好的體驗,對品牌有更強的感知。

基于此前美妝個護的成熟運作經驗,屈臣氏OPTIMO幫助更多健康品牌鏈接消費者,推出面向垂直品類“品類艦長計劃”,通過數(shù)據(jù)和優(yōu)勢資源傾斜,攜手品類頭部品牌深耕細分市場、共創(chuàng)增長。作為屈臣氏健康品類的“艦長”益節(jié),合作期內實現(xiàn)品牌銷售環(huán)比增長超300%,新客率90%以上的業(yè)績。

從2022年健康板塊整體表現(xiàn)來看,隨著后疫情時代年輕人健康消費需求升溫,屈臣氏膳食營養(yǎng)補充劑銷售額同比翻倍,而健康與美的結合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

【結語】

屈臣氏在行業(yè)所處之位置,其踏出的每一步都避免不了外界的審視和輿論的壓力,其中不乏一些唱衰之聲。但任何增長都不是一次簡單的策略調整,還與市場趨勢與消費者需求相關。

屈臣氏深挖“用戶價值”背后涉及到技術應用、組織變革等,是一項較為長期的投入,從財報數(shù)據(jù)并不能立即看出成功。屈臣氏3年承壓下持續(xù)盈利,一定程度上說明了屈臣氏以運營用戶為核心的O+O戰(zhàn)略的前瞻性和正確性。

隨著大環(huán)境穩(wěn)定向好,2023年市場活力恢復是確定無疑的事情,屈臣氏深耕用戶運營之下將釋放更大價值。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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