本地生活三國殺之美團筑城

    來源: 胡說成理2023-08-26 22:14:38
      

    題記:


    (資料圖片)

    如果BAT直接進入團購,跟美團網(wǎng)開戰(zhàn),這是美團擅長的,他們并不怕。

    怕的就是,競爭者從團購之外切入。危機總是潛伏在看不到的地方,你不知道對手會從哪個點切入,這無法預測。王興和他美團,只能更努力,跑的更快。

    ————引自李志剛《九敗一勝》,2014年北京聯(lián)合出版公司出版社

    導語:

    站在2023年的這個角度,回望李志剛老師在近十年前、也就是2014年做出的這個判斷,不由讓人驚嘆作者的歷史洞察能力。

    近來,很多朋友都問我,為什么不寫寫本地生活賽道的文章,那可是你一直關(guān)注的賽道。

    我其實一直很想寫。但到今天動筆,我才找到我的切入點——今天發(fā)生了什么,并不重要。因為更重要的是,發(fā)生了什么導致今天的局面?未來又會因何而不同?

    這可能是移動互聯(lián)網(wǎng)最后一個還沒有分出勝負的賽道,卻承載著許多人對未來的夢想。

    美團,一個認知、一個選擇、一個決策

    當我在百度上搜索《團購是超完美的商業(yè)模式》這個標題時,我發(fā)現(xiàn)即使是有記憶的互聯(lián)網(wǎng),也有健忘的時候——我找不到任何完整的原文。

    還是得感謝李志剛老師,他在他的書中保存了這次演講的大部分精華。

    2011年的3月4日下午,一個初春的平常日子里,寒意未消。在規(guī)模并不大的海淀劇院里,美團召開了一次“上線一周年發(fā)布會”,王興親自登臺演講,他的題目就是《團購是超完美的商業(yè)模式》。

    王興的演講并不復雜,其實你只要聽完這個演講的前三分之一、甚至是前五分之一,你就能大概知道美團贏在哪里。

    他說,能夠用得起大型門戶網(wǎng)站的營銷服務的大品牌是幾百家到幾千家,而百度這樣能夠服務于中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)營銷服務模式可以服務幾十萬家——但是,對于將近700萬家沒有網(wǎng)站、服務半徑不超過10公里、單體規(guī)模非常小的本地服務商家來說,它們當時沒有任何可以利用的互聯(lián)網(wǎng)營銷服務平臺來獲客。

    王興總結(jié)說,團購看上去是一個非常toC的生意,但如果認識不到它在本質(zhì)上是一個toB的營銷服務平臺的話,就抓不住團購的實質(zhì),也打不贏這場仗。

    王興留給我的印象,就是他總是發(fā)現(xiàn)最能接近事情本質(zhì)的底層邏輯。

    此時,雖然拉手網(wǎng)、窩窩團等在投資人眼中遠比發(fā)展謹慎的美團跑的更快,也有糯米網(wǎng)等新銳迭出,但是能夠這么早就思考清楚團購本質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者,實在太少。

    團購這個業(yè)務彼時也剛剛在大洋彼岸崛起,人們一般的認知是,由于2008年的金融海嘯讓人們的消費欲望大打折扣,催生了團購這種以深度折扣吸引消費者的模式,它擊中的是消費者“圖便宜”的心智。

    表層來看,也許這樣說也沒錯,團購鼻祖——美國網(wǎng)站gourpon的首單,就是這家創(chuàng)業(yè)公司所在大樓里的一家披薩店的一次披薩團購。

    但僅僅歸結(jié)于人們“追便宜”是不對的,因為Gourpon的創(chuàng)始人安德魯·梅森,其實發(fā)明了兩種商業(yè)模式,即團購和眾籌。

    這個梅森當過程序員、音樂人,2006開始嘗試創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)公司the point,這是全球首家眾籌網(wǎng)站;但到了2008年秋天,梅森發(fā)現(xiàn),眾籌模式固然可以解決一些社會需求,但似乎更大的潛力在商業(yè)方面。

    他的底層邏輯是,通過眾籌的方式吸引足夠多的人,再用這些人集中采購的優(yōu)勢去和商家議價,從而得到優(yōu)惠,這是一種雙方共贏的方式。而且非常自然的,梅森認為這種模式更適合于本地商家,而不是大品牌。

    梅森為自己的網(wǎng)站起了新名字——Groupon,即group(團體)和coupon(優(yōu)惠券)兩個詞的組合。

    客觀說來,如果公平的講,如果說做團購上的確是王興受到了梅森的啟發(fā),但王興在對團購商業(yè)模式的價值挖掘上卻遠勝于開創(chuàng)者——事實證明,梅森并沒有王興的toB思維,Groupon這家公司也遠沒有美團這樣發(fā)揚光大,梅森在幾年后就離開了這家公司,Groupon如今也鮮有人知。

    所以,我覺得的美團的第一個勝負手,就是王興比所有的同賽道競爭者更早的搞清楚了團購的商業(yè)邏輯。

    搞清楚了商業(yè)邏輯,就決定了發(fā)展方向——當所有的競爭者都去用補貼和燒錢討好C端用戶時,美團實實在在的開始了掃街式的地推——說服那些本地商家使用一種前所未有的商業(yè)推廣模式。

    而筆者訪談過一系列的團購創(chuàng)始人,發(fā)現(xiàn)他們至今仍然津津樂道的仍然是當年那些toC的壯舉——例如如何說服某國際品牌的冰淇淋用25元的價格提供兩個冰淇淋球,又或者是怎么用“1分錢團購”來實現(xiàn)日訂單過萬……有時候,我不禁感嘆,為什么局中人反而如此執(zhí)迷不悟呢?這些我這種外部行業(yè)研究者都搞明白的基礎(chǔ)邏輯,這些精英難道真的不懂?

    我不認為這些精英中任何一個人的智商會低于我。

    這只能歸結(jié)于當時行業(yè)的亂像,當時,除了美團,幾乎所有的國內(nèi)團購網(wǎng)站都追隨Grounpon的商業(yè)模式,而后者的模式也就是今天的“補貼大戰(zhàn)”模式,也就是通過燒錢、補貼、不斷通過收購、廣告以及其他營銷活動搶占市場份額和擴大用戶群,并以之換取進一步的規(guī)模化增長,進一步吸引投資從而做大估值。

    補貼大戰(zhàn)形態(tài)的模式本身并不愚蠢,甚至可以說相當有效,比如,對于資本市場來說,2009年第三季度時,Groupon注冊人數(shù)還不足10萬,但經(jīng)過粗糙的燒錢打法,至2011年第二季度,其注冊用戶已經(jīng)超過1億(考慮到美國的人口基數(shù),這相當于在中國有了4億用戶)此外,該公司的銷售額從0到5億美元只用了18個月,也創(chuàng)下了美國甚至是世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的紀錄。

    所以,當所有人都想復制一個groupon的奇跡時,大家也只能無腦選擇跟進粗糙的補貼模式,而在這時候,唯一清醒的王興卻遇到了兩個大問題。

    這兩個問題又可以歸結(jié)為一個問題——當時美團的效率問題。

    王興當時有兩個問題,一個是頭腦太清醒,另一個是對線下運作太陌生。

    回望此時王興的創(chuàng)業(yè)史,一路走來的都是輕模式+社交,比如校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否等等。

    做慣了線上輕業(yè)務的人,對于要管理復雜的線下地推團隊和線下銷售人員這種S級任務來說,是非常不適應的。很多公司都死在了這個一步可跨的環(huán)節(jié)中。

    彼時的美團,不但不善于管理線下,而且因為王興腦子太清醒,所以他也嚴格限制品質(zhì)不太高的團購sku上線,所以美團sku的豐富性一直遠弱于對手,融資上自然也不夠性感……這些,在今天看來滿滿都是優(yōu)點,但對于當時狂飆突進的千團大戰(zhàn)來說,美團的做法實在有些獨自向隅的味道。

    只有拉到十年的長度才能看出來,當時身影單薄的美團,獨自走向了一條正確的小徑,而其它人大部分涌入了另一條“人多但錯誤的大路”。

    所謂吉人自有天相,王興遇到了自己的貴人,也就是來自阿里的干嘉偉。

    其實,千團大戰(zhàn)只是一個說法,當時能夠有競爭力的團購網(wǎng)站大概在100家左右,能夠有核心競爭力的在30家以內(nèi)。但同時,千團大戰(zhàn)可能是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次動用億級資金來進行市場營銷轟炸的戰(zhàn)役。

    在營銷上,王興同樣花錢謹慎,原因很簡單——沒錢,投資人不太看好。

    幸運的是,雖然當時阿里已經(jīng)考察了拉手網(wǎng)和窩窩團,但因為某種暫不為人所知的原因,美團被加入了考察名單。

    眾所周知,美團和阿里此后的合作可謂跌跌撞撞,這與王興喜歡較真兒的個性不無關(guān)系,也和阿里的某些風格不無關(guān)系。但我認為,這次合作能落在當時還算籍籍無名的美團身上,和馬云能夠洞察美團的商業(yè)邏輯內(nèi)涵不無關(guān)系。

    王興的“小微企業(yè)推廣平臺論”,從本質(zhì)上來說,和阿里的淘寶天貓的平臺模式并沒有太大的區(qū)別,所以也許別的企業(yè)會迷惑,但阿里應該能掂出美團的份量。

    所以,有一位互聯(lián)網(wǎng)老干部說過:“熬到最后,死都沒有想到是美團成就了最后這一切,就像打死也沒有想到當年的團購,真正能存活下來,是靠外賣和電影票……”

    要劃著重號的是——王興在阿里融資過程中最大的一個收獲是人稱“阿干”的干嘉偉。嚴格說來,在做美團之前,王興和他的核心創(chuàng)始團隊只有社交網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗,但沒有線下運營的經(jīng)驗。

    而阿干,是阿里派去對美團做投資調(diào)查的那個人。

    阿干是阿里“中供鐵軍”出身,精通線下運營,因此尤為對美團的線下運營做了詳細的考察,看完了說了一句話:“美團做事很認真,但是(做線下)很外行”。

    這句話立刻打動了王興,他像追逐戀人一樣追逐阿干,以至于有了“王興九顧茅廬尋阿干”這句話。

    干嘉偉自己的說法反而比較簡單:“哈哈哈,我政治覺悟真沒那么高,去美團完全是個人決定,經(jīng)歷了內(nèi)心掙扎-組織挽留-下決心離職,所以才搞了半年,還倒貼了王興好多飯錢,最后自己都煩了,粗暴三連問:這事大不大?這哥們(王興)以后能排進互聯(lián)網(wǎng)前十人嗎?他們是不是正好缺我?”

    金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理朱嘯虎,在朋友圈回憶起當年的情景:“其實當年阿里投資拉手的法律文件都已經(jīng)做完了,可惜太年青,一定要求阿里不許上線聚劃算,導致阿里最終放棄投資,轉(zhuǎn)而投資美團。中供鐵軍也是最講政治的,阿干(干嘉偉)選擇去美團很大原因也是因為阿里投了美團。阿里的戰(zhàn)略投資在那個時間點上確實對戰(zhàn)局起到了關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折作用。人生如棋,落子無悔。”

    但事實上,干嘉偉沒有和美團共始終,一種較為可信的說法是——干嘉偉對于阿里感情太深,所以以阿里決定投資美團而加盟美團,以阿里和美團分手而淡出美團。

    但是,寫到這里,筆者想強調(diào)一件大事——那就是抓住了大勢,比什么都重要。

    大勢不是優(yōu)勢。

    基于“中國地推黃埔軍校”阿里中供沉淀的經(jīng)驗,阿干很快就幫美團建立起了自己的地面鐵軍,這是戰(zhàn)略級的優(yōu)勢,但不是大勢。

    基于對團購模式本質(zhì)的商業(yè)思考,王興有所為、有所不為,這也是極為戰(zhàn)略級的優(yōu)勢,但還不是大勢。

    真正的大勢,是移動互聯(lián)網(wǎng)不可阻擋的崛起,所帶來的商業(yè)模式的變革。

    《引爆用戶增長》一書的黃天文指出,2012年團購行業(yè)的整體購買用戶數(shù)出現(xiàn)了“零增長”,也就是據(jù)統(tǒng)計,2012年團購行業(yè)的月度購買人次始終徘徊在4000萬左右增長不前,這一記錄一度僵持了一年多,然后突然被打破,然后直上九天。

    黃天文認為,這是新的商業(yè)形態(tài)在PC互聯(lián)網(wǎng)時代的最后一次徘徊,和拋棄PC直奔移動互聯(lián)網(wǎng)而去的爆發(fā)。

    也就是說,本地生活服務本身就帶有極強的LBS屬性,手機團購更適合用戶的購買環(huán)境,用戶購買習慣從提前購買變成了即時購買即時消費,甚至消費后買單時再購買。隨時移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,用戶增長從純線上到線上線下聯(lián)動,從一線城市到渠道下沉,最終成就了移動互聯(lián)網(wǎng)時代上半場的第一座豐碑——美團。

    另外,移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)也帶來了營銷方式的轉(zhuǎn)變,精通社交的王興的經(jīng)驗用得上了,當時雖然還沒有“雙微一抖一書一分眾”的線上-線下圍合打法的一整套路子,但通過SNS獲客是節(jié)省的王興為數(shù)不多愿意掏錢的地方,一個資深業(yè)者研究過——因為王興懂社交、懂傳播路徑,所以花錢很有效率。這位業(yè)者研究了當時幾大團購網(wǎng)站的uv轉(zhuǎn)化率,發(fā)現(xiàn)美團的高達30%,點評的是15%,糯米的只有5%。

    說到這里,閑扯一句,據(jù)說,當時美團令阿里很滿意的一點是,王興一開始就承諾,美團不做實物電商,只做生活服務類電商。

    但圍繞這句話產(chǎn)生了無窮無盡的博弈,容后再敘。

    如果說經(jīng)過2010年的試水,2011年補進5000萬美金融資又連續(xù)請得數(shù)員大將的美團,到了2013年,美團就已經(jīng)呈現(xiàn)火力全開之勢,年收入超過160億美金,市場占有率超過50%,崛起不可避免。

    但是,筆者有一個超級大佬級的老友,聽說我在寫作此文,就提了一句話,他說:“美團起家是團購,但做到今天的地步,靠的是外賣,你要記住了。”

    美團外賣是美團網(wǎng)旗下網(wǎng)上訂餐平臺,于2013年11月正式上線。

    這里的故事主角,是最近頗受關(guān)注的王慧文,王興之所以在王慧文遇到難題時果斷出手,除了重情誼的一面,某種程度上是因為王慧文“發(fā)現(xiàn)”團購商機的鐵桿功勛。

    至于王慧文是如何從來美團尋求投資的餓了么創(chuàng)始人張旭豪那里”套取“團購的秘密,這個故事已經(jīng)有很多個版本在流行了,所以我就不寫了。

    我想說明的是,如果沒有內(nèi)在的需求,美團是不是還會抓住團購這個機會,是很難講的。

    2013年的美團,其實很為難。

    歸結(jié)來,可以說有兩點:

    第一,是團購業(yè)務大而不強,利潤豐厚但不確定性強。

    大家都知道,團購業(yè)務的核心并不是真的“團而購之”,而是打著折扣的名義,做事實上的引流,最終掙得是流量售賣的生意。

    但是引流這件事,要么需要有剛需(衣食住行、看病等),要么有強內(nèi)容屬性。

    美團顯然沒有強內(nèi)容屬性(這解釋了抖音的崛起),而且,團購的剛需屬性也不夠強。

    第二,對手出現(xiàn)了,是同樣有資源的騰訊,加持著謹慎、細致、耐心的大眾點評,后者的組合開始成為美團的噩夢。

    所以2013年的美團看似高光時刻,但王興充滿了焦慮,在這個時代,外賣的出現(xiàn)就是黑暗中的星火。

    首先,美團的業(yè)務模式有了外賣,才基本算護城河修完,建立了一整套 “高頻帶動低頻” 的邏輯。特別是外賣,雖然不是起家業(yè)務,但在用戶端的需求最大、剛需屬性最強,在美團眾多服務中被使用的頻次也最高,它是美團的流量來源,兼有剛需和引流屬性。

    時至今日,外賣是美團的總收入擔當,但利潤較薄;點評的業(yè)務占總收入比例較小,但利潤十分豐厚。

    你可能也會問我,王興不是擅長社交么,怎么不用社交來引流?

    我個人的看法是,社交是王興的愛好,但做生意是王興的看家本事;就好像雷軍也很會編程,但雷軍今天的成就,主要是做好了小米這門生意。

    說實話,如果沒有盤外招,美團還真不一定在外賣甚至是團購上能打敗大眾點評。

    首先,外賣這玩意兒主要是吃,而大眾點評有中國最完美的虛擬餐飲貨架,沉淀了海量的餐飲指南內(nèi)容,還自帶社交屬性。

    一句話,大眾點評轉(zhuǎn)型外賣,先天條件,比美團好太多。

    其次,騰訊這個伙伴不一般。在互聯(lián)網(wǎng)這個行當里,騰訊是出了名的愛替自己投的公司出頭,比如點評、搜狗;而阿里是出了名的只管投資,不管其它的資源嫁接。

    比如拼支付端,騰訊特意為點評上線了“閃惠”,王興希望支付寶也能支持一把,但支付寶不干,氣的王興回頭差點把支付寶的支付方式折疊起來。

    最后,也是最關(guān)鍵的是,大眾點評的創(chuàng)始人張濤,是個不著急的人。

    張濤2003年歸國創(chuàng)立大眾點評后,筆者和他陸陸續(xù)續(xù)見過很多次,核心的感覺是——這是一個把美食當愛好的人,對掙錢不是很著急。

    順便得瑟一下的是,張濤認為老胡很會吃、很懂吃,被大眾點評的創(chuàng)始人這么評價一下,實在是太加分了。

    張濤和我說,其實他最早是想把米其林的模式直接搬到中國來的,也聯(lián)系過米其林的業(yè)務人員,但當時米其林沒有開發(fā)中國餐飲指南市場的想法,只有一個旅游業(yè)務的觀察員在國內(nèi)。

    張濤琢磨了也覺得搞專門的試吃員這事在國內(nèi)可能不靠譜,所以做了點評,商業(yè)模式上主要是收些推廣費,商業(yè)化變現(xiàn)不緊不慢。

    我觀察過張濤這點,他對掙錢有愿望,但不是只對掙錢有愿望,他喜歡自己做的事情。

    事實上,即使到今天,點評仍然可以看作是為數(shù)不多的生存下來的垂直類搜索引擎,沒錯,就是搜索引擎。這種專業(yè)的垂類引擎十幾年如一日的做,天花板不是一般的高,這是一臺隱藏的印鈔機。即使今天的抖音也承認,雖然吃播達人的滲透力很強,但對于點評的忠誠用戶來說,是很難發(fā)生心智轉(zhuǎn)移的。

    從業(yè)務來講,點評上線外賣服務比美團只晚幾個月,但因為有扎實的內(nèi)容基礎(chǔ)(從今天的角度看,這都是產(chǎn)生AI的絕佳數(shù)據(jù)集)和用戶心智,加之騰訊等一批投資者的資源加持,一直打得有聲有色。

    所以,從某種意義上,美團在當年為什么能夠收購點評,仍有若干關(guān)鍵因素有待揭秘。

    可以擺在明面上的理由有很多,例如:

    ——2015年是合并大年,有美團和點評、滴滴和快的、58和趕集、攜程和去哪兒等若干大型并購案在這一年瓜熟蒂落,而諸多投資機構(gòu)因為分屬不同陣營,同時這些賽道都在早期燒錢階段,所以已經(jīng)“燒不起”了,盡快形成合并是行業(yè)共識,代表企業(yè)如紅杉;

    ——大部分同賽道企業(yè)的業(yè)務都類似或互補,合并后可以更加完整的形成賽道的獨占;

    ——美團與大眾點評存在共同的目標用戶群體,即文化水平較高且能熟練操作智能手機的青年群體;美團與大眾點評擁有既高度重合、又能夠互補的業(yè)務布局;

    ——兩個企業(yè)合并后只能有一個主導者,而王興更年輕、更主動而且更富有狼性,這一條是很多文章談及這次合并必然提到的一點。

    從老胡個人看去,張濤并不是那么樂意接受這次合并,因為一旦合并,其必然要讓賢于王興,點評也會被融入美團的版圖之中,自己的打造了十多年的事業(yè)從此改名換姓,這可能并不是張濤想要的結(jié)果,這也是他在合作后的一次公開場合和老員工痛哭擁抱的真實原因。

    但同樣作為一個理性的創(chuàng)業(yè)者,張濤也清晰的認識到,這個結(jié)果是資本的選擇,某種程度上也是市場的選擇,這一天的到來無非早晚而已。

    收購完點評的美團進入一個更為理想的狀態(tài),也形成了賽道的馬太效應。但一些問題并沒有隨著合并而解決,比如美團仍然沒有流量方面的護城河,比如美團的主要競爭對手——點評雖然合并了,但一些次一級的對手仍然在賽道里。

    此前,在到店方面,大眾點評擁有最大的一、二線城市餐飲市場的用戶和商戶資源;在酒旅方面,大眾點評已于2013年大舉進軍酒店旅游業(yè)……這也和美團的布局既重合又互補,作為本地生活賽道的老大和老二,其合并后直接成為最大規(guī)模的本地生活服務企業(yè),美團一戰(zhàn)而封神。

    更重要的是,就如文頭所引,美團的壓力不來自于bat,而在于不知何時、不知何地冒出的強力競爭對手。

    充滿危機感的美團,在此后一直沒有停止修建護城河的動作。

    美團把所有可以列入本地生活范疇的業(yè)務,都希望用自己的方式重做一遍,所以就有了美團的出行業(yè)務,因為出行是本地生活“衣食住行”中的大宗。但由于滴滴已經(jīng)具有絕對優(yōu)勢地位,美團在出行業(yè)務上進展有限。

    酒旅業(yè)務上,美團有聲有色,并充分整合了此前點評的資源。

    這里一個很重要的邏輯就是,美團到底能發(fā)展多大,是有“根”的,這個根就是外賣,美團能夠通過其已建立的成熟的外賣配送服務與用戶持續(xù)保持高頻的業(yè)務往來,并刺激其產(chǎn)生其他消費需求。

    不過,光有“根”只能培植出業(yè)務土壤,要做大做強還需要一連串的動作,所以從筆者的角度看來,美團早已邁過了當年“不做實物電商”的限制,開始了“萬物皆可本地生活”的新動作,例如投入極大的資源進入“快驢、買菜和優(yōu)選”的“快買優(yōu)”業(yè)務等,而在美團資源的加持下,這些業(yè)務也爆發(fā)出巨大的活力。

    但是,真正的對手出現(xiàn)的時候,并沒有按照美團設(shè)想的那樣打一場陣地戰(zhàn),這就給這個市場被翻盤創(chuàng)造了可能性,而美團的壓力也越來越大。

    (敬請期待姊妹篇《本地生活三國殺之抖音攻掠》和《本地生活三國殺之阿里翻身》)

    原文標題 : 本地生活三國殺之美團筑城

    關(guān)鍵詞:

    責任編輯:sdnew003

    相關(guān)新聞

    版權(quán)與免責聲明:

    1 本網(wǎng)注明“來源:×××”(非商業(yè)周刊網(wǎng))的作品,均轉(zhuǎn)載自其它媒體,轉(zhuǎn)載目的在于傳遞更多信息,并不代表本網(wǎng)贊同其觀點和對其真實性負責,本網(wǎng)不承擔此類稿件侵權(quán)行為的連帶責任。

    2 在本網(wǎng)的新聞頁面或BBS上進行跟帖或發(fā)表言論者,文責自負。

    3 相關(guān)信息并未經(jīng)過本網(wǎng)站證實,不對您構(gòu)成任何投資建議,據(jù)此操作,風險自擔。

    4 如涉及作品內(nèi)容、版權(quán)等其它問題,請在30日內(nèi)同本網(wǎng)聯(lián)系。