萬科、碧桂園、保利這個部門,變革很驚人

    來源: 明源地產(chǎn)研究2023-08-19 09:03:07
      

    這兩年,房企各部門獨立謀生的趨勢越來越明顯了。

    房企出現(xiàn)乙方化的趨勢,明源君之前已經(jīng)說過很多次了。


    (資料圖片)

    去年最火的是工程線,專業(yè)輸出做“代建”。今年熱度飆升的是營銷部門公司化,專業(yè)輸出做“代銷”。

    例如,東原地產(chǎn)的營銷中心,就推出了抖音賣房服務(wù)。目前甚至一些規(guī)模很小的百億級房企,今年也開始主推代銷、代運營、咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)。

    但是吊詭的是,一邊是部分房企,著急讓營銷部門獨立出去創(chuàng)收。例如前年碧桂園、正榮,都將營銷職能部門升級成了獨立的營銷公司。

    另一邊,原本就擁有獨立乙方代理公司的房企,卻開始反其道而行之,將獨立的地產(chǎn)公司和代理公司,重新進(jìn)行融合。

    例如年初就有報道,保利發(fā)展計劃將旗下已經(jīng)獨立運營20多年的代理公司(保利和潤,保利投顧升級而來),和保利營銷部門進(jìn)行融合、共建。包括管理層相互流動,團(tuán)隊也開始坐在一起辦公,要讓保利投顧發(fā)揮第二營銷部的作用。

    合久必分、分久必合,可見“營銷部門公司化”這件事,不是那么簡單。

    管理紅利的時代,營銷部門乙方化,到底發(fā)展到什么程度了?

    房企對營銷組織架構(gòu)的變革,還會發(fā)生哪些調(diào)整呢?

    今天就給大家盤點一下。

    營銷公司化的4種模式

    其實,房企營銷乙方化并不是這兩年才有的新鮮事物。保利、越秀都是20多年前就進(jìn)行了營銷子公司的拆分,其中保利投顧因為發(fā)展起步早,現(xiàn)在已經(jīng)是較知名的營銷機(jī)構(gòu),形成了包括前期、營銷、分銷、存量經(jīng)紀(jì)、大數(shù)據(jù)在內(nèi)的全鏈條服務(wù)矩陣,團(tuán)隊規(guī)模達(dá)到上萬人。

    從最早的保利、越秀,到近幾年獨立的萬科、碧桂園、正榮,再到今年開始流量代運營的東原、中南錦時,目前已經(jīng)乙方化了的房企營銷部門,從經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍來看,其實都不完全相同。

    主要可以分成四種模式:

    一、營銷業(yè)務(wù)整體剝離,全周期鏈條一起獨立

    這種模式,基本就是對除了和財務(wù)經(jīng)營相關(guān)的營銷職能,全部剝離出來,完全實行公司化獨立運營。

    例如碧桂園就剝離了除品牌營銷管理工作之外的所有職能。獨立后,碧桂園營銷體系分成品牌營銷中心和品牌營銷公司。

    品牌營銷中心為集團(tuán)職能中心,主要負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的管理考核工作,包括集團(tuán)的品牌營銷制度管理、參與集團(tuán)對區(qū)域的考核、協(xié)助集團(tuán)層面對外輸出數(shù)據(jù)及內(nèi)容等。

    區(qū)域?qū)用嫔希辉僭O(shè)立區(qū)域營銷管理部,僅設(shè)置一個“區(qū)域營銷崗”,負(fù)責(zé)地產(chǎn)公司和營銷公司之間的聯(lián)動。

    除此之外, 其他所有的營銷職能,從上到下,全部整體劃歸品牌營銷子公司 。

    涵蓋原本在總部營銷中心的各大專業(yè)職能、共享服務(wù)平臺、內(nèi)部市場化團(tuán)隊,以及大區(qū)和區(qū)域?qū)用娴闹睂賵F(tuán)隊、品牌管理部、客戶關(guān)系部,區(qū)域?qū)用娴臓I銷管理部,和項目層面的銷售團(tuán)隊。

    營銷公司內(nèi)部還設(shè)置有廣告創(chuàng)作事業(yè)部,負(fù)責(zé)提供平面創(chuàng)意、新媒體創(chuàng)意、體驗數(shù)字案場等專業(yè)創(chuàng)作服務(wù)。

    不管是前期的營銷前置,對集團(tuán)投資、設(shè)計條線的營銷專業(yè)支持,還是后期的營銷策略、銷售,以及營銷鏈條上的廣告創(chuàng)意設(shè)計,全部都由子公司來負(fù)責(zé)。

    營銷子公司的業(yè)務(wù)范疇幾乎等于 甲方+代理+廣告公司 ,包括了全周期、全鏈條的營銷專業(yè)服務(wù)。對于有代銷需求的項目來說,能夠完整平移碧桂園一整套的營銷體系。

    二、單獨剝離前臺銷售環(huán)節(jié),中臺依然保留在地產(chǎn)公司

    和碧桂園不同,保利投顧、正榮營銷子公司,并沒有把整個營銷團(tuán)隊全部獨立出來,而是保留了一部分職能在地產(chǎn)公司。

    例如正榮就將營銷職能劃分為“前臺的業(yè)務(wù)打仗模塊+后臺的職能管理模塊”,管理職能依然保留在地產(chǎn)公司營銷部門,僅單獨針對銷售模塊進(jìn)行剝離。

    地產(chǎn)公司營銷部門,負(fù)責(zé)簽回利費等大盤經(jīng)營管控,也保留客研等中臺職能,區(qū)域?qū)用嬉脖A粲袪I銷管理部的職能,但沒有業(yè)務(wù)團(tuán)隊。

    營銷公司則聚焦前端業(yè)務(wù)和銷售業(yè)績,并且和地產(chǎn)公司之間采取委托合同制。

    如果業(yè)績不理想,地產(chǎn)公司區(qū)域營銷管理部門可以引入第三方的代理機(jī)構(gòu),通過能力倒逼,能提高一線業(yè)務(wù)部門市場化打仗的能力。

    保利投顧也基本上是這種模式,地產(chǎn)公司和營銷子公司兩套班子,雙方地方分公司也基本是1:1匹配。保利項目銷售環(huán)節(jié)采取“1+X”的聯(lián)合代理模式。其中保利投顧基本固定,X則引入第三方代理機(jī)構(gòu)市場化競爭。

    不同的是,母公司和子公司,都設(shè)置有前策、策略制定職能,新地塊投資、產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略,甲乙雙方都能提建議。

    相較來說,保利發(fā)展在地產(chǎn)公司和營銷公司雙邊的營銷職能都更全,也有更多的職能重合。這可能也是此次雙方加強(qiáng)融合的一個原因。

    三、科技中臺和銷售公司分別獨立,線上、線下單獨剝離

    除了整體剝離和銷售單獨剝離的情況,還有一種情況更加特殊。就是萬科模式。

    萬科是出了名的行業(yè)最小總部,人數(shù)據(jù)說不過百,基本上生產(chǎn)職能全都被剝離出來了。營銷管理中臺基本都放在大區(qū)層面。

    在區(qū)域或城市公司層面上,有獨立的線上營銷中臺,隸屬于萬科旗下獨立的科技公司萬翼。給一線項目提供線上的整合營銷傳播和流量代運營服務(wù),包括線上投放、內(nèi)容策劃、廣告設(shè)計、流量運營、CALL客團(tuán)隊、客服萬小二,和負(fù)責(zé)項目地接的團(tuán)隊。

    有線上推廣需求的項目,出錢給線上科技公司中臺的投手去操作投放,再由易選房的小二團(tuán)隊線上服務(wù)邀約至案場,科技公司收取服務(wù)傭金。

    而線下的案場銷售,萬科也將原來的自銷團(tuán)隊獨立出來,成立了營銷子公司“萬科唯家”。

    傳統(tǒng)的營銷管理、前策、案場營銷策略、運營部、市場部,則依然保留在地產(chǎn)公司區(qū)域中臺。

    這種模式,相當(dāng)于按照場景來細(xì)分職能。和開發(fā)相關(guān)的職能,保留在地產(chǎn)公司;和客戶以及案場轉(zhuǎn)化相關(guān)的職能,獨立為銷售代理公司;和線上獲客相關(guān)的職能,則獨立為科技公司中臺。

    營銷全鏈條上的各個環(huán)節(jié),都能獨立運營,術(shù)業(yè)有專攻。

    四、原營銷團(tuán)隊乙方化,獨立對外承接業(yè)務(wù),做專業(yè)技術(shù)服務(wù)

    除了獨立成立子公司,也有一些房企,并沒有將部分職能剝離出來獨立運營,而是直接將原有的營銷團(tuán)隊乙方化,做部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)輸出。

    例如推出代銷1.0服務(wù)的東原,就是原來的團(tuán)隊,自己跑通了抖音獲客的標(biāo)準(zhǔn)化打法之后,開始進(jìn)行專業(yè)輸出,從前端“抖音實戰(zhàn)訓(xùn)練營”,到“空軍孵化計劃”,再到后端東原獨有的“私域運維老帶新訓(xùn)練營”。

    這種模式,實際上是將營銷鏈條的環(huán)節(jié)拆解的更細(xì),選擇目前市場需求大和房企本身有優(yōu)勢的環(huán)節(jié),打包來輸出。

    例如抖音獲客目前是整合行業(yè)的熱點,大家都想做又不會做,先行一步的東原具備了先發(fā)優(yōu)勢,能提供培訓(xùn)和代運營服務(wù)。另外,東原本身就有獨立的社群運營品牌“原聚場”、“童夢童享”,和獨立的社群運營子公司。

    同一個團(tuán)隊,對內(nèi)是營銷部,對外是乙方公司,通過真正的專業(yè)技術(shù)服務(wù)輸出,來拓展業(yè)務(wù)。而且服務(wù)客戶的對象,可以以項目為單位,模式更“輕”。

    營銷鏈條拆分是共識

    前、中、后臺,更加專業(yè)化

    仔細(xì)分析完各大房企,將營銷部門公司化的具體做法,我們可以發(fā)現(xiàn),不管是獨立拆分、還是融合合并,雖然做法迥異,背后其實是同一個大邏輯和大趨勢。

    一、降本增效是核心,分分合合都是為了提人效

    將營銷部門公司化,總的來說,有幾個優(yōu)勢:

    一是提高營銷自主性,通過市場化競爭,倒逼人員專業(yè)度提升。

    二是讓專業(yè)創(chuàng)造價值 。保留對外業(yè)務(wù)拓展的可能性。尤其是規(guī)模不大的房企,可以通過分銷將未成交客戶資源重復(fù)利用,提升客戶的轉(zhuǎn)化率。

    三是提高人效 。營銷公司化后,單獨核算、自負(fù)盈虧,也能有效控制營銷費用。

    但是這些優(yōu)勢成立的前提, 是地產(chǎn)母公司和營銷公司之間合作順暢,不增加額外內(nèi)耗。

    首先是降低雙方職能的重合度。

    有些房企在地產(chǎn)公司和代理公司有兩套班子的,就要融合合并,精簡組織。尤其是對外拓展業(yè)務(wù)量小,主 要以母公司委托合同為主的代理公司,保留兩套班子,其實反而增加了成本。

    也就是說,營銷部門提人效,要“開源”和“節(jié)流”兩手抓。

    原本在體系內(nèi)的營銷部,要開源,獨立出去拓展業(yè)務(wù)。原本就有營銷公司的,要節(jié)流,根據(jù)實際情況,縮減成本。

    其次是權(quán)責(zé)要匹配。

    獨立的營銷公司,與保留在集團(tuán)內(nèi)的營銷部,在合作上也可能會出現(xiàn)沖突。職能剝離過多,會導(dǎo)致區(qū)域公司很被動,既要承受高業(yè)績指標(biāo),營銷團(tuán)隊又獨立了,“只有責(zé)沒有權(quán)”,就會產(chǎn)生沖突。

    營銷子公司在兩個體系內(nèi)雙線匯報,更要理清權(quán)責(zé)歸屬。如果營銷公司全盤聽母公司指令,沒有話語權(quán),就失去了獨立的意義;如果營銷公司獨大,集團(tuán)內(nèi)的營銷部又形同虛設(shè)。

    提人效是個系統(tǒng)工程,不是將營銷部拆分獨立就能解決,如果原本的組織結(jié)構(gòu)和考核體系沒理順,反而會造成內(nèi)耗,增加內(nèi)卷。?提人效

    二、營銷鏈條拆分得更細(xì)了,每個部分創(chuàng)造獨立價值

    地產(chǎn)開發(fā)的鏈條太長,導(dǎo)致地產(chǎn)營銷其實也很長的一個鏈條。其中每一個環(huán)節(jié),專業(yè)化程度也越來越高。

    隨著行業(yè)進(jìn)入“專業(yè)能力驅(qū)動”的管理紅利時代,營銷部門“原子化”的趨勢,越來越明顯。

    前端和投資、前策、產(chǎn)研、運營、客關(guān)、設(shè)計等協(xié)同,后端營銷、分銷、獲客、轉(zhuǎn)化、私域運營,基本上每個環(huán)節(jié)都有獨立的價值。

    萬科走的最極致,將策略管理、線上獲客、線下轉(zhuǎn)化,全部拆分成獨立的子公司,專人專崗,又能通過區(qū)域中臺的形式,高效協(xié)同。

    而從東原的模式也可以看到,營銷自謀生路,不一定要靠完整營銷體系的輸出,某些單一環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢,也可以單獨創(chuàng)造價值。而且相較之下,模式更輕,拓客抗性也會更小。

    小結(jié)

    營銷鏈條被拆分,營銷人可以說是,真正迎來了“專業(yè)致勝”的時代。不管專注做前策、流量運營、銷售管理,還是私域運營,都要沉下去深耕。

    未來的地產(chǎn)營銷人,也不再是萬金油,而是會越來越專精。

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