復(fù)盤與啟示丨房企管理模式演變史

21世紀經(jīng)濟報道記者孔海麗 廣州報道

7月28日，“博鰲·21世紀房地產(chǎn)論壇第23屆年會”廣州場現(xiàn)場，中指研究院和21世紀產(chǎn)業(yè)研究院聯(lián)合發(fā)布了《復(fù)盤與啟示——深度調(diào)整下的房地產(chǎn)發(fā)展模式研究》報告，對房企過往的發(fā)展模式進行復(fù)盤和分析，并根據(jù)市場環(huán)境的變化，提出有針對性的建議。

(資料圖)

報告指出，近年來，房地產(chǎn)市場進入調(diào)整階段，一系列實證經(jīng)驗表明，房地產(chǎn)行業(yè)在市場上行期奉行的“高杠桿、 高負債、高周轉(zhuǎn)”模式積累了大量的債務(wù)風險、產(chǎn)品風險、交付風險、管理風險，面向未來，需要探索新發(fā)展模式。

報告深入剖析了房企過往的發(fā)展模式，從管理模式、融資模式、拓展模式、市值管理模式，以及出現(xiàn)債務(wù)違約后的處理方式等入手，分析房企的發(fā)展特點。

其中，關(guān)于管理模式，房企管控模式經(jīng)歷了運營管控模式向投資管控型的演變。

隨著房企規(guī)模的不斷擴張、管理半徑的持續(xù)加大，企業(yè)管控體系也經(jīng)歷了由粗放向科學化、精細化的演變過程，管理標準和流程更加規(guī)范、統(tǒng)一和信息化，組織決策和運營效率大幅提升，助力企業(yè)規(guī)模快速成長。

雖然不同企業(yè)存在一定差異性，但整體管控模式隨著房企規(guī)模提升、業(yè)務(wù)和布局內(nèi)涵的延伸大致經(jīng)歷了三個階段，以百億規(guī)模、五百億規(guī)模和千億規(guī)模為分界線，房企管控模式分別為運營管控型、戰(zhàn)略管控型、投資管控型。

報告分析，初步規(guī)模化階段，房企一般從項目公司起步深研產(chǎn)品，以直線式的“總部—一線公司”管控架構(gòu)保障高效運轉(zhuǎn)，當規(guī)模發(fā)展到百億左右時，往往實現(xiàn)了多項目、多城市、多區(qū)域發(fā)展的格局。運營管控模式則通過總部高度集權(quán)并具備專注于戰(zhàn)略制定、標準建立、運營監(jiān)控、技術(shù)支持等的職能部門，實現(xiàn)對區(qū)域公司、城市公司的影響力和控制力，保證產(chǎn)品、工程、物業(yè)等專業(yè)職能管理水平的高效。如萬科在2004年突破百億銷售額時，進入了20個城市，當年將總部到一線公司的二級管理架構(gòu)調(diào)整為總部、區(qū)域公司、一線公司的三級管控架構(gòu)，在迅速擴張的同時保障各專業(yè)口的“萬科水準”。

快速規(guī)模化階段，房企轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)職能更多下放到區(qū)域公司，給予部分區(qū)域公司投資決策權(quán)。在此階段，企業(yè)銷售規(guī)模增加到500億左右，企業(yè)全國化擴張雛形基本構(gòu)建，管理半徑大幅增加、市場差異性加大，為降低管理成本、提高決策效率、降低規(guī)模運營風險，房企向戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變，給予區(qū)域公司更多靈活決策權(quán)，釋放區(qū)域公司活力，促使企業(yè)管理從量變到規(guī)模效益型的質(zhì)變升級。根據(jù)總部與區(qū)域權(quán)限，戰(zhàn)略管控模式又可分為：強總部弱區(qū)域、弱總部強區(qū)域兩個階段，后者的區(qū)域公司擁有較大決策權(quán)。

綜合集團發(fā)展階段，隨著產(chǎn)業(yè)鏈延伸及多元化拓展、商業(yè)模式變革等，房企業(yè)務(wù)復(fù)雜性提升，管理模式向投資管控模式轉(zhuǎn)變，給予區(qū)域公司和業(yè)務(wù)專業(yè)公司獨立核算經(jīng)營體地位，形成立體多維式組織架構(gòu)，形成兼具規(guī)模效益和快速反應(yīng)能力的靈活管理體系。房企發(fā)展到千億規(guī)模左右或以上時，大多已經(jīng)搭建了多元化的發(fā)展觸角，總部成為整合各界資源的大平臺，而總部與子公司則通過股權(quán)關(guān)系綁定成為一個有機生態(tài)體系，有助于提高運營效率、增強市場敏感度和培育新業(yè)務(wù)。

此時，房地產(chǎn)發(fā)展到投資管控型階段。房企總部以規(guī)模或利潤為指揮棒，鼓勵和支持各業(yè)態(tài)、各區(qū)域公司獨立發(fā)展，在市場上行階段極大地激發(fā)了各子公司的獨立性和創(chuàng)造性，能夠有效拓展公司規(guī)模和探索多元化業(yè)務(wù)，但是也快速積累了債務(wù)風險、去化風險和投資風險，甚至可能造成虧損，各子公司過度自由導致產(chǎn)品和服務(wù)品控不穩(wěn)定、不均衡，損害了公司信譽和品牌形象，積累了產(chǎn)品交付風險。在市場下行階段，特別是市場由上行轉(zhuǎn)而急速下行時，部分房企現(xiàn)金流入被快速截斷，前期積累的債務(wù)風險、去化風險集中爆發(fā)，從而引發(fā)全面?zhèn)鶆?wù)危機。2021年，伴隨著房企戰(zhàn)略收縮，投資布局向重點布局區(qū)域傾斜，企業(yè)組織架構(gòu)進入深度調(diào)整階段。

除了不斷革新管控模式，房企還通過人才體系變革配合管控模式創(chuàng)新，煥發(fā)組織生命力，以內(nèi)生動力推動企業(yè)發(fā)展。

房地產(chǎn)進入下半場，房企創(chuàng)新“合伙人”機制，通過“共創(chuàng)、共享、共擔”為企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供有力的組織機制支持，激發(fā)組織潛能，平衡人力成本與經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的爆發(fā)式增長。2014年以來，隨著行業(yè)利潤率持續(xù)下降，行業(yè)風險和競爭性加大，且房企業(yè)開啟轉(zhuǎn)型道路，新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要專業(yè)化人才，職業(yè)經(jīng)理人機制不能共擔風險的弊端逐步顯現(xiàn)。在此背景下，房企紛紛實施“合伙人”機制來應(yīng)對下半場的激烈競爭，到2018年，百億房企中，共有48家企業(yè)實行合伙人機制。

報告同時指出，雖然合伙人機制在提高股東、員工、管理層粘合度，加強成本管控，提高戰(zhàn)略判斷能力和周轉(zhuǎn)效率方面作用巨大，在市場上行周期扮演了規(guī)模擴張的助推劑、風險積累的放大器角色，但在市場下行周期也演變成了風險爆發(fā)的加速器。

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