全球頭條：那些過度管理的房企，很多都消失了

前段時間，明源君看到一篇文章，感觸頗多。

文章講的是一個企二代從父親那里接班后，把EMBA學的那套東西，完全照搬到企業(yè)管理中去，從企業(yè)文化建設，到審批流程調整，再到考核機制完善，都事無巨細親自參與。

(資料圖)

可正是在這位企二代所謂精細化管理之下，企業(yè)經營卻每況愈下，公司員工也是怨聲載道，后來他的父親不得不重新出山，穩(wěn)定局面。

企二代的問題出在哪里？文章分析，除了外部市場的原因，內因很大程度就出在管理上。在企二代看來，公司的一切都不符合EMBA課堂上講的規(guī)則和原理，都需要自己親自整改，結果改來改去，把一個原本運轉挺順暢的企業(yè)，弄得到處不兼容、到處是Bug。

看到這里，明源君不禁感嘆。最近幾年，房地產行業(yè)持續(xù)下行，各大房企紛紛強調“管理紅利”。可也有不少房企的管理行為，看上去挺高大上，實際卻沒有創(chuàng)造任何利潤，最終變成了內耗和內卷！

管理者事必躬親，不肯放權

管理者不肯放權，是地產公司普遍存在的管理問題。

比如某房企創(chuàng)始人，從繪圖規(guī)劃、預算、工程施工、裝修、銷售等，幾乎每個環(huán)節(jié)都會參與。甚至有時生病打著點滴，也要跟廣告公司一個字一個字地摳腳本提修改意見。

再比如某家族房企，由于對職業(yè)經理人不放心，所以老板要求人力部門要直接向自己匯報，其對公司的管理和掌控，大多通過每日一會以及散布在各部門的“老員工”們開展。

雖然不少人認為事必躬親是一種美德，但對公司治理來說，領導者和被領導者本身就是一種社會分工。如果領導者把手下的事都做了，淺層次的原因是過分相信自己的能力、精力和眼光，缺少自己的指揮就達不到預期結果，而本質是缺乏全局觀、不懂或不想放權的一種表現。

管理者這樣做的結果，不僅會讓自己越來越累，也容易因小失大，并且挫傷公司員工的積極性和創(chuàng)造性。

管理學大師德魯克就曾說過，卓有成效的管理者應該著眼于大局，不要讓自己成為一個全能的領導者，更不應該進行事必躬親的微觀管理。

通用電氣CEO韋爾奇也認為，管理不是為了控制，更不是為了突出自己的權威、滿足自己的虛榮心，管理應該追求釋放，激活員工的主動性、創(chuàng)造性，從而激活團隊，降低企業(yè)運營成本，讓員工與公司的利益保持一致。

所以一個優(yōu)秀的管理者，不僅要“有所為，有所不為”，還要懂得如何授權。當然，在充分授權過程中，領導者要將必要的檢查和監(jiān)督貫穿始終，避免授權失控。

比如某房企一度被認為是總部高度集權的公司，隨著公司規(guī)模越來越大，總部和區(qū)域之間的矛盾也越來越多。后來，管理層逐漸把權力下放，并將區(qū)域劃分為幾個等級，等級越高，權限越大。如等級最高的區(qū)域就不受拿地成本限制，另外等級高的區(qū)域還可以自主選聘和任用項目總，之前這些活兒都是由總部負責。

還有一家地產央企的董事長，一口氣辭任了9個職務，只保留了少數核心職務，此舉不僅能夠讓其更好的專注現有職務，也能大幅度提升企業(yè)治理水平。后來的業(yè)績表現，也證明這家央企的前瞻性。

會議開始無效化，形式主義嚴重

有些領導不喜歡事必躬親，但卻很喜歡以會議的形式搞企業(yè)管理。

除了固定的周會、月會、季會、年會，不少房企還時不時穿插各種小會，動不動就“我們碰一下”。這一碰，沒個把小時絕對開不完。

比如某房企要求員工每天都要來開早會，會議的其中一項內容，就是全體員工唱司歌，唱完之后還要一起喊“我愛xxx”，完了之后再一起念司訓。

還有一家頭部房企，僅半年時間就開了近4萬場會議，會議總時長接近16年。

其實對于會議的管理，一定程度上也反映了一家房企的整體管理水平。那些變著法子開會，為了開會而開會，甚至經常開無效會議的房企，同樣陷入到了過度管理的誤區(qū)。

在明源君看來，衡量一個會議開的是否有意義，其實就兩個標準。

第一，開會要有決策，不開扯淡的會。

開會的目的是為了集思廣益，解決問題，而不是聽領導瞎嘮叨。

上面講的人滔滔不絕，下面聽的人欲睡欲醒，最后一番操作猛如虎，卻啥成果都沒商討出來，這樣的會議，就可以稱之為扯淡的會。

比如龍湖的企業(yè)文化就提倡逢會必形成決策，該拍板時有人拍板。若無人拍板，職級最高的人拍板。

萬達在每次會議結束后，主持人會當場說出要達成的結果并且精準鎖定責任人，還有要完成的時間節(jié)點。一旦達成決議，執(zhí)行者必須當場做出承諾，并負百分百責任。

第二，開會要重內容，不流于形式。

“干活的累死累活，到頭來干不過寫PPT的”，新東方年會上的一句改編歌詞，就很真實反映了不少企業(yè)的開會往往流于形式，而不注重實際內容。

一次有質量的會議，不在于PPT做得有多絢爛，而是能夠直接提出問題，并給出解決問題的可行性建議。

比如萬達就要求會議流程一定要簡單，不準說空話、廢話，直擊要害。同時，萬達會議規(guī)定要使用PPT，但是不允許超過十頁。

濱江規(guī)定開會不用PPT，只需要帶筆記本和圓珠筆。一場會議，從組織者開始依次發(fā)言，直接口頭說，要點全部記錄在筆記本上。

碧桂園總裁莫斌也曾在會議上直接開炮：要消滅只知道專門寫漂亮PPT，和專門為上面寫報告的高薪階層。

領導大于管理制度，官僚主義盛行

雖然不少房企口頭上都在強調精細化管理、人性化管理，但有時候領導一個“突發(fā)奇想”的荒誕指示，往往比制度還管用。這樣的管理，不僅過度，還很過分。

比如某區(qū)域領導，不知道基于哪種考慮，竟然要求所有員工把自己的微信昵稱，統(tǒng)一改成“名字+公司后綴”的形式。

還有一家房企的區(qū)域領導，可能是對屬下的工作不太滿意，就提出晚上10點以后才能下班，提前下班的人會被處罰。

房地產行業(yè)持續(xù)下行，對于領導者來說，加強管理無可厚非。但是，不能因為自己的主觀意識，就憑空無限度地去附加一些荒誕的管理動作，而渾然不顧員工們的感受。

比如龍湖就很反對官僚主義，提倡上下級在一起，日常工作便餐時要AA制，非工作便餐時級別最高的人付錢。同時，反對擺領導架子，比如讓下屬定外賣、取快遞、開車門、扶電梯、點頭哈腰等等。

頻繁調整架構，難免內耗

最近這幾年，調整架構幾乎是各大房企“管理優(yōu)化”的必選項。

但架構調整并非越多越好。比如某房企一年就進行了4次架構調整，讓不少員工覺得難以適應。因為新架構勢必帶來工作流程的重新梳理，重新制訂這些規(guī)則需要時間，員工重新適應新職責也要花時間。

根據過往企業(yè)的案例，組織架構變動時，往往會導致人心浮動、混亂；客戶接口變化損失；制度尤其是流程未及時完善損失等。

現實意義上講，房地產市場調整劇烈，企業(yè)為了適應當下環(huán)境主動求變，也無可厚非。

比如有房企就提出“輕”總部策略，減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批。

也有房企提出要“小總部、強區(qū)域”，避免總部“頭重”，讓區(qū)域疲于應付，失去對市場快速的反應。

現代管理學之父彼得·德魯克就強調：組織不能只因為一些小毛病就經常調整組織架構，也不應該輕易調整架構。調整組織，就像動外科手術，就算是再小的手術也會有風險。

企業(yè)文化建設亂象叢生

不顧員工感受

管理的精髓，本質都是人的管理，換而言之也就是企業(yè)文化的管理，即通過對人的管理推動企業(yè)發(fā)展，引導員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價值觀下共同成長、共同進步。　

但不少房企的企業(yè)文化建設，往往停留在喊口號和打雞血上，企業(yè)文化手冊印了一大堆，真正落到實處的卻不多。

明源君曾經總結過地產行業(yè)那些令人討厭的企業(yè)文化，主要分為以下幾類：

一是喝酒文化，二是加班文化，三是狼性文化，四是家文化，五是感恩文化。

比如在高周轉時期，狼性文化幾乎成為激進型房企的特色之一，有的房企甚至把一些口號印成橫幅掛在辦公室激勵大家：“不交業(yè)績就交尸體”、“只要干不死就往死里干”、“沒有業(yè)績連呼吸都是錯的”、“沒開單跟沒穿衣服有啥區(qū)別”等等。

還有一家企業(yè)，內部存在一些誰也說不得的“特殊人”，圍繞這些特殊人存在一些誰也碰不得的“圈圈團團”，形成尾大不掉的“山頭文化”。

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠讓一家房企基業(yè)長青，而劣質的企業(yè)文化如果不及時改善，則有可能貽害終身。

比如濱江就倡導“激情工作、快樂生活”的企業(yè)文化，一方面實施待遇相對優(yōu)厚的薪酬體系，另一方面每年給員工足夠長的假期，并鼓勵員工帶家屬出去旅游。董事長甚至還笑稱：不帶家屬，不給報銷！

稻盛和夫曾經說過，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。

結語：

思維無定式，管理亦是如此。但無論怎么變，其管理都應該遵循“以人為本”的原則，切記不要把員工當成干活的工具，不要時刻想著如何壓榨員工。

簡單一句話，一個不懂得尊重員工的公司，不會走得長遠。

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