前段時間,明源君看到一篇文章,感觸頗多。
文章講的是一個企二代從父親那里接班后,把EMBA學的那套東西,完全照搬到企業(yè)管理中去,從企業(yè)文化建設,到審批流程調整,再到考核機制完善,都事無巨細親自參與。
(資料圖)
可正是在這位企二代所謂精細化管理之下,企業(yè)經營卻每況愈下,公司員工也是怨聲載道,后來他的父親不得不重新出山,穩(wěn)定局面。
企二代的問題出在哪里?文章分析,除了外部市場的原因,內因很大程度就出在管理上。在企二代看來,公司的一切都不符合EMBA課堂上講的規(guī)則和原理,都需要自己親自整改,結果改來改去,把一個原本運轉挺順暢的企業(yè),弄得到處不兼容、到處是Bug。
看到這里,明源君不禁感嘆。最近幾年,房地產行業(yè)持續(xù)下行,各大房企紛紛強調“管理紅利”。可也有不少房企的管理行為,看上去挺高大上,實際卻沒有創(chuàng)造任何利潤,最終變成了內耗和內卷!
管理者事必躬親,不肯放權
管理者不肯放權,是地產公司普遍存在的管理問題。
比如某房企創(chuàng)始人,從繪圖規(guī)劃、預算、工程施工、裝修、銷售等,幾乎每個環(huán)節(jié)都會參與。甚至有時生病打著點滴,也要跟廣告公司一個字一個字地摳腳本提修改意見。
再比如某家族房企,由于對職業(yè)經理人不放心,所以老板要求人力部門要直接向自己匯報,其對公司的管理和掌控,大多通過每日一會以及散布在各部門的“老員工”們開展。
雖然不少人認為事必躬親是一種美德,但對公司治理來說,領導者和被領導者本身就是一種社會分工。如果領導者把手下的事都做了,淺層次的原因是過分相信自己的能力、精力和眼光,缺少自己的指揮就達不到預期結果,而本質是缺乏全局觀、不懂或不想放權的一種表現。
管理者這樣做的結果,不僅會讓自己越來越累,也容易因小失大,并且挫傷公司員工的積極性和創(chuàng)造性。
管理學大師德魯克就曾說過,卓有成效的管理者應該著眼于大局,不要讓自己成為一個全能的領導者,更不應該進行事必躬親的微觀管理。
通用電氣CEO韋爾奇也認為,管理不是為了控制,更不是為了突出自己的權威、滿足自己的虛榮心,管理應該追求釋放,激活員工的主動性、創(chuàng)造性,從而激活團隊,降低企業(yè)運營成本,讓員工與公司的利益保持一致。
所以一個優(yōu)秀的管理者,不僅要“有所為,有所不為”,還要懂得如何授權。當然,在充分授權過程中,領導者要將必要的檢查和監(jiān)督貫穿始終,避免授權失控。
比如某房企一度被認為是總部高度集權的公司,隨著公司規(guī)模越來越大,總部和區(qū)域之間的矛盾也越來越多。后來,管理層逐漸把權力下放,并將區(qū)域劃分為幾個等級,等級越高,權限越大。如等級最高的區(qū)域就不受拿地成本限制,另外等級高的區(qū)域還可以自主選聘和任用項目總,之前這些活兒都是由總部負責。
還有一家地產央企的董事長,一口氣辭任了9個職務,只保留了少數核心職務,此舉不僅能夠讓其更好的專注現有職務,也能大幅度提升企業(yè)治理水平。后來的業(yè)績表現,也證明這家央企的前瞻性。
會議開始無效化,形式主義嚴重
有些領導不喜歡事必躬親,但卻很喜歡以會議的形式搞企業(yè)管理。
除了固定的周會、月會、季會、年會,不少房企還時不時穿插各種小會,動不動就“我們碰一下”。這一碰,沒個把小時絕對開不完。
比如某房企要求員工每天都要來開早會,會議的其中一項內容,就是全體員工唱司歌,唱完之后還要一起喊“我愛xxx”,完了之后再一起念司訓。
還有一家頭部房企,僅半年時間就開了近4萬場會議,會議總時長接近16年。
其實對于會議的管理,一定程度上也反映了一家房企的整體管理水平。那些變著法子開會,為了開會而開會,甚至經常開無效會議的房企,同樣陷入到了過度管理的誤區(qū)。
在明源君看來,衡量一個會議開的是否有意義,其實就兩個標準。
第一,開會要有決策,不開扯淡的會。
開會的目的是為了集思廣益,解決問題,而不是聽領導瞎嘮叨。
上面講的人滔滔不絕,下面聽的人欲睡欲醒,最后一番操作猛如虎,卻啥成果都沒商討出來,這樣的會議,就可以稱之為扯淡的會。
比如龍湖的企業(yè)文化就提倡逢會必形成決策,該拍板時有人拍板。若無人拍板,職級最高的人拍板。
萬達在每次會議結束后,主持人會當場說出要達成的結果并且精準鎖定責任人,還有要完成的時間節(jié)點。一旦達成決議,執(zhí)行者必須當場做出承諾,并負百分百責任。
第二,開會要重內容,不流于形式。
“干活的累死累活,到頭來干不過寫PPT的”,新東方年會上的一句改編歌詞,就很真實反映了不少企業(yè)的開會往往流于形式,而不注重實際內容。
一次有質量的會議,不在于PPT做得有多絢爛,而是能夠直接提出問題,并給出解決問題的可行性建議。
比如萬達就要求會議流程一定要簡單,不準說空話、廢話,直擊要害。同時,萬達會議規(guī)定要使用PPT,但是不允許超過十頁。
濱江規(guī)定開會不用PPT,只需要帶筆記本和圓珠筆。一場會議,從組織者開始依次發(fā)言,直接口頭說,要點全部記錄在筆記本上。
碧桂園總裁莫斌也曾在會議上直接開炮:要消滅只知道專門寫漂亮PPT,和專門為上面寫報告的高薪階層。
領導大于管理制度,官僚主義盛行
雖然不少房企口頭上都在強調精細化管理、人性化管理,但有時候領導一個“突發(fā)奇想”的荒誕指示,往往比制度還管用。這樣的管理,不僅過度,還很過分。
比如某區(qū)域領導,不知道基于哪種考慮,竟然要求所有員工把自己的微信昵稱,統(tǒng)一改成“名字+公司后綴”的形式。
還有一家房企的區(qū)域領導,可能是對屬下的工作不太滿意,就提出晚上10點以后才能下班,提前下班的人會被處罰。
房地產行業(yè)持續(xù)下行,對于領導者來說,加強管理無可厚非。但是,不能因為自己的主觀意識,就憑空無限度地去附加一些荒誕的管理動作,而渾然不顧員工們的感受。
比如龍湖就很反對官僚主義,提倡上下級在一起,日常工作便餐時要AA制,非工作便餐時級別最高的人付錢。同時,反對擺領導架子,比如讓下屬定外賣、取快遞、開車門、扶電梯、點頭哈腰等等。
頻繁調整架構,難免內耗
最近這幾年,調整架構幾乎是各大房企“管理優(yōu)化”的必選項。
但架構調整并非越多越好。比如某房企一年就進行了4次架構調整,讓不少員工覺得難以適應。因為新架構勢必帶來工作流程的重新梳理,重新制訂這些規(guī)則需要時間,員工重新適應新職責也要花時間。
根據過往企業(yè)的案例,組織架構變動時,往往會導致人心浮動、混亂;客戶接口變化損失;制度尤其是流程未及時完善損失等。
現實意義上講,房地產市場調整劇烈,企業(yè)為了適應當下環(huán)境主動求變,也無可厚非。
比如有房企就提出“輕”總部策略,減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批。
也有房企提出要“小總部、強區(qū)域”,避免總部“頭重”,讓區(qū)域疲于應付,失去對市場快速的反應。
現代管理學之父彼得·德魯克就強調:組織不能只因為一些小毛病就經常調整組織架構,也不應該輕易調整架構。調整組織,就像動外科手術,就算是再小的手術也會有風險。
企業(yè)文化建設亂象叢生
不顧員工感受
管理的精髓,本質都是人的管理,換而言之也就是企業(yè)文化的管理,即通過對人的管理推動企業(yè)發(fā)展,引導員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價值觀下共同成長、共同進步。
但不少房企的企業(yè)文化建設,往往停留在喊口號和打雞血上,企業(yè)文化手冊印了一大堆,真正落到實處的卻不多。
明源君曾經總結過地產行業(yè)那些令人討厭的企業(yè)文化,主要分為以下幾類:
一是喝酒文化,二是加班文化,三是狼性文化,四是家文化,五是感恩文化。
比如在高周轉時期,狼性文化幾乎成為激進型房企的特色之一,有的房企甚至把一些口號印成橫幅掛在辦公室激勵大家:“不交業(yè)績就交尸體”、“只要干不死就往死里干”、“沒有業(yè)績連呼吸都是錯的”、“沒開單跟沒穿衣服有啥區(qū)別”等等。
還有一家企業(yè),內部存在一些誰也說不得的“特殊人”,圍繞這些特殊人存在一些誰也碰不得的“圈圈團團”,形成尾大不掉的“山頭文化”。
優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠讓一家房企基業(yè)長青,而劣質的企業(yè)文化如果不及時改善,則有可能貽害終身。
比如濱江就倡導“激情工作、快樂生活”的企業(yè)文化,一方面實施待遇相對優(yōu)厚的薪酬體系,另一方面每年給員工足夠長的假期,并鼓勵員工帶家屬出去旅游。董事長甚至還笑稱:不帶家屬,不給報銷!
稻盛和夫曾經說過,只有把員工的幸福放在第一位,大家團結一心,經營者與員工的心靈產生共鳴,企業(yè)才能走出困境,才能獲得健康發(fā)展。
結語:
思維無定式,管理亦是如此。但無論怎么變,其管理都應該遵循“以人為本”的原則,切記不要把員工當成干活的工具,不要時刻想著如何壓榨員工。
簡單一句話,一個不懂得尊重員工的公司,不會走得長遠。
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