我在地產20強做成本經理，心態崩了

大雄：20強地產成本經理，兼顧兩個在建項目及一個已完工項目的結算工作，同時兼顧平臺的投資測算工作。

“高壓降本”、“市場暗淡”、“品質提升”

我要怎么辦？

(資料圖)

凌晨兩點，某大廈寫字樓48樓，因為一個新項目啟動會；

本項目是公司進入本地市場的第一個項目，想法是務必一炮打響，為公司在當地建立良好的品牌影響力。

大雄正在與新項目各個職能經理和項目總經理開會，溝通方案，配置，以及成本指標的事宜。

大雄說：因為行業下行，集團導向強制降本，我們的啟動會成本指標已經和集團評審過了，無法通過。各位兄弟想想辦法吧。

營銷經理：兄弟，這是我們在當地的第一個項目，賣不好，還啥指標，半年后我們都不在這里了，這些配置標準我們都是經過了市場調研的，都是客戶最為關注的地方。

研發經理：我們這個外立面真的是要線條多一點，巖片要多點，玻璃一定要LOE-W，那個欄桿至少要玻璃欄板的吧？成本給指標那么低，搞得太難看了。

客研經理：戶型贈送要大2個點，否則競爭不過競品，我們這個戶型就沒啥賣點了。

工程經理：那個基坑支護方案不能太激進，這邊有施工車輛走，建議還是要搞支護樁，不然會有危險，成本按照支護樁進行預留吧。

成本經理大雄：好啊，你們都要，既要，又要，還要，那我們就按照這樣上會唄。我們指標反正過不了，集團領導不會通過的。

幾個職能經理尷尬，相視無言。。。。。。

項目總經理：大家不能只顧自己的指標，在確保項目品質情況下，成本也是要嚴格控制的。大家把矛盾點列出來，明天找各條線職能總再溝通一輪確定。

散會后，成本經理大雄找到研發經理：哥，你搞事情嘛，你這外立面分明是集團配置標準的標配嘛，為啥要提配？

研發經理：我的哥，你政治敏感度有點差啊，你看，所有集團的標桿產品哪個不是通過打破規則來創新取得的？

現在市場行情這么差，如果真賣不好，營銷到時候拿客戶的口碑說事，說示范區外立面品質這么差，當初方案階段為啥不堅持用好一點的？

現在這行情保命要緊，我可背不起這鍋。我得為了項目品質打完最后一棵子彈。

成本經理大雄又找到客研經理：小姐姐，會上我沒反駁你哈，競品贈送率是10%，為啥你要12%？你這不是搞我么？

客研經理：如果我們都跟競品一樣，我們怎么保證我們能大賣？我們要做到的就是要優于競品才行。人無我有，人有我優。

線下成本經理大雄收集了各個條線的訴求一共12個點，都是導致成本增加的部分，約在了第二天早上9:00。

第二天早上8：50，大雄匆匆忙忙拿著未吃完的早餐進了會議室，看到有同事和領導陸續進來了，趕緊抓緊吃了兩口，把剩余油條扔在了垃圾桶里面。

9:00各個職能的部門老大和職能經理，項目總經理都來到了會議室；

成本總監楊總首先開口了：聽我們大雄說各個部門都為了提高項目品質和調性，促進去化速度，都是想盡辦法。

其實我們跟各位的目的都是一致的，只有實現了快速去化，我們成本的投入才能得到價值的體現，來看下各個部門都有什么需要我們來協調解決的問題？

研發經理開口了：楊總，我們這個項目是第一次進入本地市場，一定要確保一炮打響。

我們這個項目是剛改項目，所以建議欄桿要采用玻璃欄桿，外立面首三層要由真石漆改為石材，入戶大堂要采用智能人臉識別系統，這些都是客戶特別關注的地方。

研發總監：是的楊總，項目的品質需要你們的支持啊。

成本經理大雄忍不住開口了：我們這個項目定位是P2，你這些配置明顯的都是高于集團標準配置的過不去啊。

成本總監楊總補充到：這樣，我們之前在定位會的時候，做了對本項目的結構指標是做了評審的；

我相信以我們研發結構設計師的專業功底，再降低一點那肯定是沒有問題的，只要這兩塊金額能做到平衡，我個人是同意的。

另外，如果配置提升了，為了確保能夠順利通過，那在售價/流速上面，相比定位會，至少應該有所提升吧？這個邏輯也是合理的。

如果只投入沒有產出，你想想如果你是老板，你也不會同意吧？

只要這兩條能解決，我這邊盡力去跟集團溝通，既能達成守住我們的成本指標，也能保住我們項目品質。

營銷總監：如果要提價/提高流速，那我要好好考慮下。我們之前為了獲取這個項目，這方面已經壓得比較極致了，我跟研發總商量下，回復你。

客研經理說：我們為了確保這個項目實現快速去化，我們要把贈送率相比定位會再提高2%，這個也是跟地區公司總經理溝通，他同意了的；

而且我們也跟營銷商量了，增加的這部分成本會以營銷售價的形式提升上來，這樣你看跟集團好溝通了吧？

客研總監：楊總，你看著地區總都同意了，而且營銷也溢價了，這個不管從業務邏輯還是從生意邏輯都是行得通的，你看這樣總沒問題吧？

客研總監心想：這下你沒啥理由來壓我了吧。哼。。。。。。

成本經理大雄私下發個信息給客研經理：哥，你之前沒跟我說你已經跟地區總溝通過了啊？

客研經理：昨天晚上，我們老大找地區總經理溝通的，我也是才知道。

成本總監楊總：老大都說了，我當然支持，那還有啥好說的，集團那邊我去溝通唄。

客研總監：感謝楊總支持，晚上我請你喝酒哈。

成本總監楊總：但是你是不是把你們部門做的敏感性成本關注度客戶的調研結果給我看下？我記得這個是標準動作吧？敏感性成本公司標簽總計有13項。

客研經理遲疑了一下，看著客研總監，沒敢動。客研總監用眼神示意了一下，客研經理才把調研結果打開進行投屏。

成本總監楊總：你看你調研的結果哈，贈送率對于客戶關注度排在前三，肯定是應該支持的。

而且客戶關注度排在前三的應該重點關注，排在4-6名的，我們按照標準配置來，但是排名在7-12名的，我們總可以根據實際情況酌情優化吧？

你看你自己調研的結果，門窗的客戶關注度排名在第10位，我們節能又沒有要求，為啥一定要LOW-E？

你看我們的本地區客戶對鎖的關注度較高，我們采用的是四合一進口的智能門鎖沒有問題；

但是大家對于門的材質關注度排到了第9位，那我們是否可以從鋼木復合門改為鋼質門？

成本總監楊總：大雄，按照這個大的方向和原則，研發，客研，營銷，成本再進行溝通一輪吧，我們是要全力支持客研部門的工作的。

然后成本總監楊總轉頭問了下客研總監：兄弟，你看咋樣呢？具體成果，讓我們兩個優秀的職能經理去搞定就行了，你說好的哈，我支持你工作，晚上你得請我喝酒。

客研總監苦笑了一下：哥，你是老大，你說了算。

散會后，成本總監楊總叫住大雄，你過來下。到了辦公室關上門。楊總跟大雄說道：業務層面的PK你一定要注意兩點；

第一：要有大局觀，從生意邏輯出發，從公司和項目利益出發，而不是強硬的從規章制度出發去溝通，這樣你出去的觀點還是站得住腳的。

第二：不要用自己部門的業務邏輯去跟其他部門PK，學會以子之矛攻子之盾，要用對方的業務邏輯去跟對方溝通，你才能無懈可擊，同時也才能獲得從心底上的認可。

投前成本測算高在哪里，

為什么我自己都不知道？

周二，天氣、陰沉，八點，一刻，起床，洗漱，早餐，地鐵，打卡，上班；

九點一刻，成本部門群內消息：部門例會，遲到1分鐘，紅包五十塊。大雄踩著最后10分鐘，匆忙進了會議室。

成本總監楊總面色凝重：我們已經一年沒拿地了，現在這個房企暴雷的階段，我們公司雖然穩健，但是畢竟是民營企業，有限的資金都會投入到基本面更好的城市去。

前段時間好不容易找到一塊條件不錯的地塊，因為各大地產公司現金流都不好，使得我們有了一定的機會。但是投前測算居然達不到12%的凈利潤。

現在情況就是：不拿地等死，今年以來我們已經有4個區域降級為事業部，到時候大家知道我們面臨的是什么。

拿錯地馬上死，一個項目拿錯，虧本或者去化速度太慢都會導致拖垮整個地區公司的綜合排名。

大雄你聯合投資部門盡快分析出詳細原因，各個部門都應該把自己逼到極致，否則就不用拿地了。

成本部周例會過后，投資拓展的徐經理直接攔住從會議室出來的大雄直接質問：

我們這個項目，我們都已經摸清競爭對手了，10強房企百輝，國企藍天，央企銀森，行業大佬萬柱，還有我們。

我甚至還找到了內部人士去問了幾家，他們的成本可售單方為什么會比我們低兩百多。我們是不是在成本里面隱藏了太多的余量？

這直接影響我們差不多2個點的利潤，我們的成本到底有沒有市場競爭力？

大雄火氣一上來懟到：成本指標是其他公司核心機密，你咋知道的？

你知道他們公司成本指標口徑是什么么？包含哪些不包含哪些？他們是不是估成本的時候，估低了？要不你把明細拿過來給我看下？

徐經理：我，我，我，我是找我朋友打聽的。

大雄：你幾個朋友？每個朋友都是做成本的么？不是當事人他怎么可能知道這成本的情況？現在每個公司每個人都忙得底兒朝天，誰有空閑功夫管別人的事兒？

徐經理：你牛逼，那你給我個合理的解釋，為啥至少他們能上會，我們上會都上不了，再沒項目，大家都得滾蛋了。

大雄被這么一問，心里一緊，他也不知道成本到底高在哪里，都是按照過往的指標進行套算的。

大雄只好回復：你能，你來啊，我編的成本，那肯定是合理的。最后“合理的”三個字，顯得底氣不足，聲音低沉。

最后兩個人爭執不下，吵到了成本總監楊總辦公室。楊總回復：這個我們內部先考慮下，你先回去，明天我反饋給你。

成本總監楊總跟大雄說道：成本高低影響因素太多，簡單的對比沒有任何異議，我們要繞開死循環，剖析成本指標的前置條件，也許我們假設的前置條件就是有問題的。

成本總監楊總和大雄一起看著電腦屏幕說道：你首先告訴我下，這個強排方案的可售比是多少？

大雄說道：是百分之72%。

成本總監楊總說道：72%我感覺有點低，是不是哪里出了問題？一般影響可售比指標的有這幾種因素，單車位指標，配套用房面積，還有一些計容但不可售的面積是否考慮過多？

大雄把成本測算表盤算了下，說道：不知道這里是否有問題，單車位面積區域的標準指標是34m2/車位，我們每次都是按照這樣考慮的。

成本總監楊總：不對，這塊地十分方正，按照我的經驗值應該可以做到32m2/車位，研發做這個強排方案是不是沒做地庫的鋪排？

大雄：是的，之前強排方案研發說做的都麻木了，后面就都按照標準指標來估算了。

成本總監楊總；對于重點地塊不能這樣做，這樣你按照32m2/車位來算看看？；

大雄把指標調整后發現：可售比增加了2%，可售比降低了100元/m2。

成本總監楊總：結構指標不能調了，參照歷史項目已經很低了；

敏感性成本：園林，外立面，門窗，公區裝修都是標準配置也沒法壓。

報批報建費用也是按照歷史項目來放的，基本沒有空間。這個怎么解決呢？

每個部門都承壓一部分吧：設計費用降低10塊，讓老大給研發部門施壓把。鋼筋混凝土未來漲價的風險去掉把，降低30塊，我們爭取通過招標競價，再擠出一點空間來。

總共降低了140元/m2，還差60元/m2才能達到要求。

成本總監楊總點一支煙，背靠在在辦公桌上，辦公室死一般的寂靜，只聽見大雄用鼠標在點擊著測算表里面的各個數據，看是否還有可以挖掘的空間。

突然，成本總監楊總說道：我們6000平方的幼兒園裝修是按照多少的裝修指標測算的？

大雄：按照800元/m2考慮的，因為土地出讓文件里面有詳細的配置標準。投資測算是按照估算來的，沒法精確測算。

成本總監楊總：按照700元/m2來考慮把，到時候在實施階段，研發，成本，報建協同來解決這個問題；

研發在不觸碰文件底線的情況盡量降低配置，成本在方案階段實施專項策劃，如果有驗收移交風險，需要報建出面進行協同。風險大家一起承擔。

這里可售單方可以降低60元/m2，就這樣，你叫下徐經理，明天拉上幾個職能開個交圈會，把總經理約上。我們現在的極限成本指標只能保證具備上會的指標。

如果說想要在招拍掛的現場多舉幾首，則需要看客研是否可以進一步提高售價，投資部門能拿到多少授權價了。MD，壓力總不能讓我們一個部門來背吧。

大雄趕緊出去定了個第二天的會議室，召開投資碰頭會。定會議室的時候他心想，看來老大這年薪百萬也不是白拿的。

事后大雄明白兩個道理：

第一：拿地成本測算不僅僅是成本部門說了算，指標壓力要學會轉化為其他部門的壓力來一起承擔。否則就是把往死里整，仍然完成不了相應的指標。

第二：很多前置條件（比如規劃指標，報建交付標準等）對成本指標的影響較大，在夯實成本指標的準確性的同時，需要高度關注前置條件設置是否洽淡。

壓支付、清總包、搞降本、工抵房，

什么時候是個頭？

行業標桿企業連續現金流枯竭暴雷，作為標房房企中還算穩健的一個公司，過得也是十分艱難，內卷嚴重，各種矛盾頻發。根據公司要求，最近下發的各種指標有：

1.工程款支付壓縮50%，而且無現金支付，全部是商票或者保理。即使在支付極度緊張的前提下，要求項目部依然要做好施工單位的安撫，不能大面積停工。

2.大雄所負責項目的總包，因為行業下行，大量應收賬款無法收回，瀕臨破產，現場已經停工3個月，大雄需要負責總包的清退談判事宜；

3.行業下行，銷售收入和回款腰斬的時候，降本就成了必備的選項。各種數據對標，各種案例分析，各種晾曬排名。倒逼項目進行降本。

4.由于項目去化速度較慢，大雄所在的項目被分配了要求工抵房，金額6000萬元。

各種壓力之下，成本經理大雄經常晚上一兩點才下班，覺得施工單位異常可憐，但是卻還要被逼著去完成公司下發的各種指標，內心瀕臨崩潰。

晚上12:15分，成本總監楊總準備下班看到大雄還在辦公室便過去問候：最近沒辦法，辛苦了。

大雄不加思索：老大，快扛不住了，我問公司要錢，公司問我要命，這搞法，沒法弄。

成本總監楊總：怎么說？

大雄說道：既不給支付，又要工抵房，還要求不能停工，項目總要求工程經理和成本經理要把這個事情談的七七八八，這個分明就是耍流氓啊，我怎么開得了這個口。

成本總監楊總：大雄，其實你這個事情可以這樣看。支付問題是行業問題，不是公司問題，我們公司還能付錢，那其實對于供方來講是一個非常大的安定性。

另外至少我們公司樓盤不會爛尾，那供方如果進行全額工抵，交房后是可以進行抵押貸款的，這樣能盤活他們的資金。

你不要有心理負擔，相對于其他暴雷的公司，我們公司的條件已經算不錯了，至少該付的工程款還是會付出去，只是會延緩或者改變形式。

這已經是一個無法避免的事實，這也不是你的問題。但是在這個事情上面，我們是有很多事情可以幫助供方去做的。

比如：我們可以要求工抵所有的房源必須是公司的底價，價格水平是低于現有的市面上的銷售價格。

再比如：我們可以跟公司申請，工抵房不占用正常進度款支付比例，以提高支付比例的形式來工抵，減少供方的資金壓力。

在這種不得以的環境下，從另外一個層面上來講，我們其實也是在幫助我們的供方一起度過難關。

至于關于總包清退的事宜，這話我本不應該講，但最近看你壓力實在太大，我提示你一下：

實際上你要做的是協調各方都同意你的清退方案即可，而不是去極致壓縮供方索賠金額，這是單向的成本思維。

最終只要代價是在一個合理的范圍之內，或者說即使有一點不合理，只要相關的領導認為你這個代價是合理的就行。因為最終“是否合理”還都是人定的，并沒有一成不變的標準。

至于降本，那就只能是自己的行活兒了，這個我們就聯動其他職能一起加班加點來做了。

希望你雖然辛苦，但是不要把自己心理壓力搞得太大。

大雄長嘆一口氣，心想，為什么人生會這么痛苦？難道是我智慧不夠？

來源：地產成本微觀察，本文已獲作者授權，對此表示感謝。

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