房地產進入微利時代,成本人的工作越來越難做了。
前端人工及原材料持續走高,后端銷售難溢價甚至還被限價,項目的利潤空間不斷被壓縮。“開源”難以實現,房企紛紛從“節流”入手,對成本發起“擰水”行動。
成本也不能再像以前那樣大手大腳,而是一分錢掰成兩半來花。然而,兄弟部門不樂意了,覺得你成本總是摳摳搜搜的,處處為難大家。成本人的工作變得愈加吃力不討好……
(資料圖)
做地產成本管控,太難了
很多地產成本人都吐槽,成本管控不好做,不僅同事不待見,工作也不容易出業績,還常常要背鍋——
工作很被動。 在很多項目,成本都是強排方案出來之后才介入。成本從各相關條線收集數據,再根據標準化產品做預算,對于項目的錢怎么花沒有話語權。
省成本招人嫌。 成本被認為是項目進度、項目溢價的攔路虎。設計說有更好的創意,成本過不了;銷售說樣板房不夠吸引客戶,怪預算給得太少。節點延誤,工程說施工單位停工了,因為變更成本不給過。幾乎所有和成本沾邊的事,都可以歸結為成本卡得太死。
出力不出成績。 營銷有可量化的銷售額、利潤率,工程有形象進度、質量評估,研發也有設計效果可展示。成本參與到項目每個節點,卻沒有很直觀可量化的成績。
說起來,成本有一肚子的委屈。可仔細一想,地產成本這么難做,是不是跟成本管控模式本身也有關系?
明源君認為,主要原因在于成本缺席了項目前期階段,包括拿地和設計階段。這兩個階段基本決定了項目的成本和利潤。成本無法在關鍵決策階段發力,只能在后期一些細枝末節下功夫,以至于其他條線覺得成本只會各種摳,只知道省小錢不懂得賺大錢……
而這,顯然也不是成本人想要的狀態。成本想要扭轉局面,就得從工作上發揮出自己的核心價值,既能“開源”,又能“節流”,成為經營的“賢內助”。
好的成本管理不是靠“摳”
而是用低成本做高適配
很多要求從管理上要效益,將成本管理由粗放式向精細化轉型。而精細化成本管理的核心則是高度適配。所謂適配,即不超配不少配,該花錢的地方敢花,該省錢的地方不浪費, 讓投入的每分錢創造出最大化價值。
1、在能產生價值的地方敢花錢
成本管控不是靠“摳”,也不是越低越好。只會省錢不會花錢的成本,也不是好成本。錢要舍得花,更要花得值。
①成本投放要與客戶需求高度適配
客戶敏感度高的配置,可以適當多投入。舉個例子,客戶對入戶大堂的關注度非常高。而由于大堂的面積有限,成本投入上不算大。現在很多項目做地上地下雙大堂設計,本身花不了很多錢,確能明顯提升客戶體驗。
又如改善項目客戶比較關注建材家具的品牌,品牌建材和雜牌建材即使觀感上差不多,客戶一對比牌子就會在心里分出個高下,尤其是木地板、馬桶、油煙機、爐灶等這些高頻使用的配置,客戶關注度高,選用一線品牌能增強客戶的滿意度。
②能形成項目亮點的地方舍得投入
在滿足基本需求的基礎上,項目也需要一些溢價點,強化競爭力。
將本項目與競品在各子項的成本投入做成曲線,兩者對標,找出可以作為亮點打造的配置,進行成本精準投放,可以形成差異化競爭優勢。
值得一提的是,成本投放一定要與營銷充分溝通,比競品多投了多少,形成了哪些亮點,在營銷宣傳和銷售說辭中去體現,將價值點傳遞給客戶。
2、會省錢,對無效成本抓得準、控得嚴
所謂“摳”成本,不是盲目降檔減配,而是把浪費降到最低。
客戶對產品的關注點,主要包括兩個方面,即功能和觀感。無效成本是對兩者不造成影響的投入,原則上能省即省。
舉個例子,很多中、高端項目墻面鋪貼天然石材,而天然石材容易臟,清潔保養難度大,價格又高。有些項目采用仿石材瓷磚替代,實視覺效果沒有明顯打折扣,維護難度低,成本也便宜了許多。
①做細策劃,多方案比對選擇性價比高的
很多的無效成本,都是在為前期策劃不足買單。比如說,大家通常認為彈性成本才有調整的可能,剛性成本沒有管控的空間。事實上,不同的設計方案、施工方案下,剛性成本大不相同。
舉個例子,這幾年很多地方拿地都有裝配率指標,采用不同的方案,可能最終的構件得分是一樣的,成本則高低差別。
某項目為滿足裝配率的要求,制定了兩套建筑設計方案。兩者均采用鋁模施工,預制疊合板、預制樓梯、預制陽臺和預制空調板,但方案一采用外墻PC和PC內隔墻;方案二采用全剪力墻外墻和ALC內隔墻。最終兩種方案的裝配率計算得分一樣,而前者要比后者多花兩千多萬。
事實上,項目上許多問題的應對方案都不止一種。這也就決定了,成本一定存在最優解,關鍵在于是否充分考慮到。
②省成本,重點要在非標部分下功夫
產品標準化是成本標準化的前提。目前多數房企都已經建立起了自己的標準化體系,在標準化框架內,成本是相對可控的,偏差較大的一般在非標部分。
尤其是合約周期最長的工程環節,正負零以上的由于標準化,成本變動空間小。而地下工程高度非標,占用資金量大,一個施工策劃可能就省下幾百上千萬,又不會對客戶的使用功能或使用體驗造成影響。
舉個例子,很多地方土方外運都要100元/m3。如果是大地塊,一期土方往外拉,二期把部分土回填到一期的頂板、側壁。既能省下土方外運的錢,又省下從外面買土的錢,一下子就省出來好幾百萬。
這就要求工程、成本主動牽頭,對于施工工序精準策劃,最大化利用既有資源。
③重視屬地化特征造成的成本差異
住宅產品是高度屬地化的,即使集團有標準化產品體系,成本在做測算時也不能完全憑經驗,套標準。
第一,要關注客群的差異。
即使在同一個地區,項目的目標客群不同,也可能導致客戶的關注點有出入。比如剛需項目客戶比較關注功能,而不太關注品牌,這類項目的成本投放主要用在功能打造上;而改善型項目的客群,特別是一些精致的白領階層通常在意品牌,產品則應優先選用一線品牌。
第二,關注當地的政策和規范。
尤其是新進區域,沒有既有項目的數據可參考,成本人員不能只看規劃指標,而要實地的去走訪、了解。比如車位配比,各地存在一定的差異,有的要求一百平一個,有的是一戶一個,有的禁止地面車位,有的嚴控機械車位,脫離當地規范來做測算是行不通的。
又如綠化率,安徽要求的是覆土厚度達到1.2米;而山西要求達到1.5米。假如在安徽做項目還按照1.5米厚度覆土,就造成了不必要的成本浪費了。
不難發現,成本管理要做精做細,成本人的認知和能力范圍就不能局限于成本專業,而是擁有全開發流程的知識儲備,并且要跟設計、工程、招采、營銷等職能深度拉通,讓全員參與成本管控。
更重要的是,成本的工作重點不再是事后核算或過程控制了,而是更強調管理前置,策劃先行,從源頭上去改變成本管控模式。
從核算型成本到策劃型成本
成本管控需要全面轉變思路
地產成本管控可以分為三個階段,最初階段是核算型成本,也就是算賬;再往后是控制型成本,主要作用在于控目標成本;現在很多房企提倡策劃型成本,核心是在成本和利潤之間建立平衡。
大家之所以覺得成本難做,多數還停留在第二甚至第一個階段。
除了地價,對項目造價影響最大的是設計。很多房企的成本條線都在設計方案之后才深度介入,項目的錢怎么花基本已成定局,成本的發揮空間非常小。
等項目到了實施階段,才發現需要增加投資來增強產品溢價能力,低價中標的建設單位又來磨簽證……成本不優化,意味著可能要超標;優化,則項目面臨交付延期或滯銷的壓力。
策劃型成本,管控工作變被動為主動,重視管理前置,通過精準策劃找準成本投放點,在“節流”的同時兼顧“開源”。
1、成本管理前置,參與到項目定位
地產項目中,除了土地成本外,工程成本在總成本占比最大。而設計階段對工程造價起到決定性作用,設計的質量決定了工程的工期和成本,進而又影響到人力物力財力的投入。
過去,成本一般是拿其他專業條線提供過來的數據做測算預算,既不了解市場,又不了解客戶,更不了解競品,無法在產品定位上形成自己的見解。
成本在項目定位階段擁有一席之地,就必須主動參與客戶調研,在拿地階段就走出去看看競品如何做價值投放。比如某百強房企 要求,在拿地之后的20天就得完成市場客戶、產品定位的報告。這期間成本人員要積極參與,并發表成本條線的專業意見。
2、主動擴充專業面,拉通個各專業線深度協同
成本管理貫穿整個項目開發流程,對營銷、設計、工程、報建乃至財務都要有所了解,對其他條線指定的方案和決策做二次把關。
舉個例子,工期一般由工程部來定,成本要不要做評估?答案是肯定的。假設項目工期并不緊張,而施工單位在合同中設置了多項搶工費,成本如果不了解工期標準,就無法甄別出哪些搶工費是不必要的。
除了擴充跨專業知識外,成本更要加強與其他專業線條的協同,對設計、施工等的策劃方案進行綜合比選。
比如樁基選型、土方策劃,都是影響成本的重頭戲。不同的方案,施工組織不同,成本占用時間和投入額度不一樣,這些都需要與工程部門深度溝通,達成共識。
成本管控除了管理外,還有一個職能是服務。其他條線遇到簽證變更、工程索賠一類的難題,成本部門要與對方統一戰線,一起挖掘問題根源,找出解決辦法,而不是把路堵死了。
舉個例子,項目實施過程中,經常會遇到總包以工程虧損為由向甲方索賠。要不要賠?不賠工地就停工,賠的話目標成本就要超。
這時,成本首先要厘清責任,到底是底價中標后的惡意索賠,還是客觀原因造成工期延誤索賠,亦或者是合同外的勞動力或材料漲價導致索賠……在合約范圍內,哪些損失部分是甲方應承擔的,哪些該由乙方自行負責;
解決方案,是讓對方退場啟用第三方,還是雙方協商各退一步。把不同方案的“代價”捋清楚,和工程線同事達成一致,爭取早日讓施工恢復運轉。這樣一來,成本才能做項目部的堅強后盾,而不是項目推進的攔路虎。
3、跳出成本視角,從經營角度思考成本
多專業拉通之后,成本就是站在整個項目的高度上,用財務指標視角去審視成本,算賬算的是綜合賬,而不會一葉障目。
比如高層建筑采用全穿插施工,引入鋁模,全混凝土現澆外墻等工藝工法,雖然會加大工程階段的投入,但是工期縮短了幾個月,滲漏開裂的質量通病明顯改善,折算下來,時間成本和風險成本完全能覆蓋增量成本,新的工藝工法就值得選用。
小結
前置管理,全周期覆蓋,全成員參與,策劃型成本既要自身專業過關,也需要有經營管理意識,能協調,懂管理,會花錢,也會省錢,才能將成本管理的價值發揮到極致。
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