精選!龍湖30年,沒有浪費任何1次危機

    來源: 地產八卦女2023-03-18 18:42:24
      

    藏巧于拙,用晦而明,寓清于濁,以屈為伸。

    來源/地產八卦女 陳慶


    (資料圖片僅供參考)

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    大家好,我是八卦女主筆陳慶。

    昨天,龍湖不負眾望,率先出爐了2022年度財報—— 實現營 收 2505.7 億 元,同比增長 12.2% ; 實現歸屬于股東的核心凈利潤 225.4億 元,同比增長 0.5% 。

    ▲龍湖守住了正增長的底線,這個成績在過去一年的行業環境中,含金量不低。

    值得注意的是,今年是龍湖成立30周年。在這30年里,龍湖經歷了不止一次的房地產周期和輿論波動。

    然而,龍湖30年,沒有浪費任何一次危機。

    對此,龍湖前董事長吳亞軍,曾在內部講話《堅定戰略 假以時日》中真切回憶:

    房地產是一個光鮮而兇險的行業...... 1995年,我們說要做房地產,公司內沒一個人懂,公司外沒一個人信。那時一些‘聰明’的人不看好,另擇‘高枝’,曹筱玲、張薇、馮馳這幾個‘傻’的留下來了。那時我們捧著錢找人買地,別人不信我們,不接待我們。”

    “2001年,重慶北城天街項目開工,在業內一片嘩然。大家想看龍湖是怎么死的,有一個網名叫‘亂拳打死老師傅 ’的人在網上連發數篇長文,其中一篇《北城天街,龍湖的定時炸彈》在公司內引起震動。”

    “2003年,龍湖還是排在重慶地產行業‘老三 ’位置,被許多人斥為‘賺錢不如華宇,新銳不如金科,布局不如協信。 ’有人質疑:龍湖死守江北,一會兒做別墅一會兒做商業,不知其意欲何為?戰略不清晰。”

    “2005年,我們進京時還在一套住宅中辦公,駕駛員熊延明嘀咕‘這莫非是個皮包公司? ’ 擔心自己干不長。 ”

    “2006年,邵明曉把‘五年后北京公司年銷售過60億 ’寫成公司目標公開宣示時,幾乎所有的人嘲笑這是‘吹牛皮 ’。 ”

    “2008年,許多人都認為龍湖要破產了,重慶‘后工 ’項目要退地,龍湖要被××公司收購了… ”

    “2012年,正是地產經營的三年困難時期,龍湖既要消化庫存,又要為新戰略更換管理團隊,還要對商業地產持續輸血,一時間,龍湖的銷售排名直線下滑,大量員工跳槽出走。”

    去年2022年,龍湖也曾多次被拋上過輿論浪尖。如“商票兌付謠言”、“創始人辭任董事長”等事件,加之當時環境民營房企火光微弱, 流動性難題、交付難題頻發,一定程度上也放大了大家對地產行業的焦慮。

    然而,龍湖雖曾被質疑,但又一直用堅定的腳步以及真實的業績在回答著這些質疑。

    經過一次又一次的周期震蕩,如今的龍湖,可能是僅有的‘開發+運營+服務’格局沒有被稀釋的頭部房企。

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    為什么龍湖會成為民營房企之光?

    事實上,自2011年龍湖做了“擴縱深,近城區,控規模,持商業”的戰略選擇后,龍湖就已經修成了如今的模樣。

    為什么這么說?以龍湖的商業運營航道為例,2012年以前,龍湖剛開始在重慶做天街的時候,大部分的商業地產還需要房產的反哺,原因很簡單,商業地產的土地成本早就高于經營本身,大家為了搶住宅地塊,直接拉高了商業地產的土地成本,這種情況下,怎么算賬你都會覺得不劃算。

    然而,龍湖很早就認識到“城由市興,城市的價值是商業”這句話的真諦。每當土地市場陣痛后,商業經過提升價值將會回到理性軌道,這個時候,認真經營的商業投資回報率一定是可觀的,也會帶來不斷持續現金流。

    由此,在重慶成功試水“天街系”后,2012年,龍湖謀劃了一個長達15年的商業戰略,提出用每年銷售回款的10%投入商業地產,并要把商業租金收入的利潤占比從5%提高到30%左右。

    然而,就如上文所說,2012年正是地產經營的三年困難時期,龍湖既要消化庫存,又要為新戰略更換管理團隊,還要對商業地產持續輸血,一時間,龍湖內外交困。

    也正是在這種情況下,吳亞軍雷厲風行,定下來三個規矩:

    1,不爭規模。

    《雍正王朝》里,鄔思道曾經對胤禛講過《道德經》里的一句話:夫唯不爭,故天下莫能與之爭。說很多時候,以退為進,是很好的事情。

    同樣的,為了能做大商業,吳亞軍也選擇了“不爭”。對于銷售排名,龍湖只要保持在十名左右上下浮動即可,而不必像融創那樣“一萬年太久、只爭朝夕”,如此,全體高管便吃下了定心丸。

    2,堅定戰略。

    2013年,吳亞軍發表了內部公開講話《堅定戰略 假以時日》,對公司的處境、戰略和未來的目標做了詳細的解讀,從而一舉堅定了團隊人心。

    3,不做普通商場,要做就做TOD!

    雖然都是商業,但龍湖的商業細分特征非常明顯,大部分都是位于一二線城市的地鐵上蓋物業(即TOD)。這是龍湖在考察新鴻基、恒隆之后,認為商業地產領域,TOD項目的坪效最高,也最值得深耕挖掘!

    ▲龍湖對于TOD模式的探索,集TOD設計,研發,建設,運營于一體,其在手TOD項目,達到近百個,僅2020年,龍湖就拿下15個TOD項目,為歷年之最。

    如此,這一套組合拳下來,龍湖整體的戰略定力得到大大提升,對于商業項目的推進,也開始走向正循環。如今,龍湖已成為中國TOD城市先行者。

    甚至于,主導了國外奢侈品集體進駐中國一二線市場的華潤,如此開山鼻祖級別的商業地產公司,隨著龍湖商業“天街”系的擴張,華潤也開始感受到危機感。特別是在開發節奏、成本控制、商業層級等方面,華潤甚至提出向龍湖學習,系統跟進、創新一些新的玩法。

    而從年報數據看,自2021年地產 開發業務見頂后,長坡厚雪的商業經營性業務確實愈發重要。

    2022年,龍湖已運營商場76座,運營總建面722萬方,整體租金收入達到94.3億

    值得注意的是,去年10月末,陳序平從創始人吳亞軍手中接過權杖時,曾承諾過“未來五年,龍湖的經營性業務利潤占比過半”。這意味著,龍湖選擇了一條更加辛苦的路。

    然而,雖然很難,但顯然這條路是正確的路。

    比如萬科曾經學習過新鴻基帕爾迪,對標過凱德,曾帶領地產圈掀起一股“學習香港好榜樣”的風潮。但真正學新鴻基最深入的,恐怕還是龍湖。

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    剛才我們說了,龍湖敢于犧牲規模,甚至犧牲利潤,就因為看好商業運營這一塊的未來前景,這便是龍湖在“規模論英雄”背景下,成為唯一一個不唯規模的標桿房企原因之一——有戰略遠見

    說實話,對于商業,其實很多房企都知道商業有前景,就是在住宅開發更容易做大規模的前提誘惑下,比較難堅持。

    而如果這都還算不上有遠見的話,那么長租公寓的試水,則更是證明了龍湖的遠見。

    為什么這么說呢?就拿長租公寓來說,近幾年來,長租公寓頻頻暴雷,但市場需求確實存在。由于各個城市嚴厲的房產限購、高昂的房價,使得城市化浪潮下,各城市租賃人口仍不斷增長,據鏈家估計,到2030年,中國租賃人口將達到3億,租金規模超過4萬億人民幣。

    由此,在其他地產商不敢玩長租公寓的時候,而龍湖卻堅持進入這個“雷區”。

    如今,龍湖冠寓已經擁有11.6萬間開業房間,全年租金收入24.4億元,品牌影響力位居行業第一。

    同時,由于龍湖有著敏銳的直覺和做細活的基因,龍湖發現,只要將公寓拿房成本、運營成本控制在60%以內,同時保證出租率,長租公寓相對來說還是很掙錢的。

    而更為重要的是,通過長租公寓,龍湖事實上向租客們這類未來的準客戶群體,普及了龍湖的品牌和服務,從這方面來說,就算長租公寓賺的錢遠遠不及住宅開發,但是整體而言,降低了龍湖物業和服務的營銷難度,側面增加了龍湖的品牌價值,長期來看仍然屬于值得戰略投入的領域。

    也正是在這樣的啟發下,2018年,龍湖提出“空間即服務”戰略。

    商業投資的天街、長租公寓的冠寓、物業管理的龍湖智創生活、智慧營造的龍湖龍智造,再到產業園區運營的藍海引擎以及養老板塊的椿山萬樹,都是“空間即服務”戰略的具體體現。

    如今,龍湖已實現經營性業務收入236億元,同比增長25%,經營性利潤占比為27%,其中,由商業投資和長租公寓組成的運營業務收入為118.8億元,毛利率高達75.6%;由物業管理和智慧營造組成的服務業務收入為116.7億元,毛利率也提升至28.9%,均遠超房地產開發行業不到20%的平均毛利率。

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    其實,我剛才談到龍湖的戰略遠見,說龍湖敢于在早期犧牲規模和利潤去換未來,這又何嘗不是一種抵御誘惑的戰略定力呢?

    一家房企要成功,必定有遠見,也必定有定力,這是相輔相成的。

    而最能夠說明龍湖具備定力的,就在于,龍湖也借錢,但不借“貴”的錢。

    2022年,龍湖的平均借貸成本為年利率4.1%,平均貸款年限為6.67年,融資成本相對其他房企較低。

    ▲龍湖CFO趙 軼在業績會上也強調說: “過去幾年龍湖穿越周期的一個 很大利器就是我們的債務結構。 ”

    此外,在拿地方面,2022年,龍湖在整體公開市場拿地的平均溢價率是4%,其中有60%的土地是零溢價率拿地,總體實現了“不借貴錢、不拿貴地”的目標。

    其實,早在2012年,龍湖就為自己定了一個目標:延長賬期同時降低融資成本,為自己定下了財務紀律和投資的上限,絕不去簡單用“投資量”來實現公司盈利的增長。

    甚至對于當時市價極其便宜的綠城公司的股權,龍湖也曾“流過口水”,但龍湖也知道,自己的資源有限,因此必須專注于自身的戰略,即“擴縱深、近城區以及增持商業”,所以龍湖高層對這些“誘惑”保持了克制。如此有戰略紀律而不是“機會導向”的領導層,確實讓人欽佩和尊敬。

    由此,對于龍湖而言,嚴管錢袋子的財務部,只是為龍湖守球門的。龍湖財務紀律的核心,是從業務部門做起、自己管好自己的借錢、投資欲望,不讓球門前頻發“緊急狀態”才對!

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    房地產是一個光鮮卻兇險的行業

    早幾年地產繁榮時,我只知道地產是一個光鮮的行業。如今輾轉歸來,我理解了地產更是一個兇險的行業。

    在這樣的情況下,“沒有理想和愿景,我們無法聚合更多的人在沒有路的地方走出路來。

    沒有戰略和紀律,我們會走彎路、爛路。

    沒有管理和執行,我們是穿著夾腳的鞋走路。

    以上這幾句話,出自吳亞軍的《堅定戰略 假以時日》。如今就著年報重讀,感慨萬千。

    是啊,選定方向,默默扎根,假以時日,必定枝繁葉茂。龍湖,這不就是時間的答案嗎?

    PS:想要《堅定戰略 假以時日》吳亞軍內部講話2013年7月正式版·doc的,可加主編微信私信獲取。

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    責任編輯:sdnew003

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