天天速遞!地產自渠,有救了

    來源: 明源地產研究2023-02-04 08:42:40
      

    “銷拓一體化”這個詞,這兩年頻繁出現在各家房企的策略匯報中。然而如何真正踐行銷拓一體,并取得實質性的成績,很多地產營銷人依然沒有方向。


    【資料圖】

    筆者有幸負責過一個純商業項目,銷售自拓客可以做到近40%的成交占比,而分銷占比只有25%,當然其中不乏拓展到多套或整層成交的客戶。從項目組建團隊,首開前蓄客,再到持銷期,一直都是以銷拓一體化為獲客模型,人員畫像和考核目標也是圍繞動作進行匹配,是公司第一個深度踐行的項目。

    所以今天想系統性和大家聊聊銷拓一體,到底該怎么做?

    為什么很多房企做不好銷拓一體?

    很多項目喊著要做 銷拓一體,然后讓置業顧問走出去拓客,做一段時間沒效果,最后得出結論“銷拓一體行不通”。事實上,銷拓一體不是讓置業顧問出去拓客這么簡單,做不好,往往存在幾個誤區。

    1、急功近利,不舍得投入資源

    房企需要轉變一個重要的觀念,不把客戶當成交的重點,而是把每個人都當初潛在的合伙人來挖掘。

    這一點是最基本的,往往很多企業和人員沒有做到。

    銷拓一體化,前端一定是需要先進行資源導入的,相較于項目上單打獨斗,不如把整個區域或者集團大客戶資源拉通,成交客戶/未成交客戶,實現通盤通客,讓客戶池流動起來,實現資源裂變和轉化。

    2、考核單一,目標割裂???

    很多企業目前甚至還停留在對銷售和渠道單一考核標準,渠道條線至上而下只考核來訪,而銷售條線只考核成交。

    這種考核標準下,營銷人結果導向,只關注自己那一畝三分地,整個獲客和轉化從人員組織到目標考核,都是割裂開的,銷售自然不會花太多時間和精力思考如何獲客。

    3、分工不合理?

    天天口號“銷拓一體”,但依然是讓綜合素質相對差的渠道人員出去拉客戶,舍不得讓自己有轉化能力的銷售精英走出去。每天守在前臺,即使能力再強,也拓展不到多少客戶。

    再說,從接待人效來看,如今真的沒那么多客戶需要接待。案場人員工作是否真正飽和,這些都要打問號。所以,從招聘端就需要優化組織模型,銷售必須要有獨立獲客成交,甚至洽談大客戶的能力,而第一步,就是走出去!

    銷拓一體需要

    有支持 有考核有團隊有管控

    接下來,筆者從以下三點具體說說,如何干好銷拓一體。??

    一、自上而下拉通標準,搭建銷渠組織模型

    首先,必須至上而下拉通意識,由區域集團整合,所有項目拉通標準,優化成交通路占比,再進行指標分解和費用鋪排。

    筆者了解到,有的公司已經明確提出分銷占比必須降到50%以下的硬性指標,用銷拓一體進行補位,占比拉到35%,自來15%。而且不少公司已經開始拉通銷渠進行組織模型搭建,統一銷渠人員管理要求。

    具體管理要求如下:

    渠道大客戶 :要求渠道同事必須具備拓客回來可以自己接待的能力,全員考銷講上崗,且必須定期參加銷售培訓。同時,對來訪精準度進行拉通考核。

    行銷顧問 :一線銷售需要徹底告別傳統坐銷模式,必須走出去,有獨立獲客成交和洽談大客戶的能力。并根據自己拓展資源方向,增加談資類培訓和賦能,同時具備較強社交能力。

    銷渠經理 :銷渠必須拉通考核標準,多維度衡量拓客能力和轉化能力,那么作為團隊管理者,不僅需要管好案場團隊,還必須承接項目關鍵客戶的維系和接待!長期以往,銷渠經理可合并為一,不需要單獨設立銷售、渠道經理,也有利于公司實現降本增效的目的。????

    項目營銷負責人 :除了負責整個項目策略和打法制定,還需要拉通項目總,專項對接政府資源。A級資源 自己抓住手里,避免一線調離等原因,導致客戶資源流失。

    同時針對管理者考核,拒絕單一的成交轉化絕對值評價標準,必須對齊銷渠自獲客占比。????

    比如,對營銷負責人不再是單一簽約回款指標,同時結合具體自獲客成交占比,如分銷占比過高,則績效需要進行相應打折。銷渠經理也是一樣的,除了成交轉化率,還需要考核有效來人及自獲客成交占比。

    只有從頂層出發,重新構建組織標準化,才能拉通全區域的資源力量,把銷拓一體做好做透。

    舉個例子,以前傳統的獲客方式,置業顧問坐在銷售中心能夠接觸到的客戶厚度是單薄的,而且大多都是偏目的性客戶到訪,如遇到客戶不能成交,很難轉化到公司其他項目去。如果換作是自己在外面拓展到的客戶,樣本是具有多樣性的,有點類似分銷,客戶可以根據需求匹配到公司的任何一個項目,也一定程度上增加了成交的概率。

    二、圍繞獲客邏輯,制定閉環的考核標準

    一旦全公司拉通意識,那么接下來就是各個項目的執行了。很多項目沒有固化標準獲客動作,對置業顧問也沒有任何成交以外的考核。這樣動作指標無法量化,那拓展工作質量就無法保證。

    建議所有銷拓一體的項目,分為線上和線下開展拓客動作,實行留資線索、到訪、成交三級指標考核,每日每周晾曬,關注人員差距,關注拓客有效性,及時做出動作調整。

    針對線索考核,每人每天5組(差額1組增加call客10組);周度倒數兩名,單獨給操盤手述職;周度自拓客到訪指標2組,提前交200元對賭金(完成1組拿回100元),所有自拓來訪銷經必須參與接待,進行有效性判定;周度自拓來訪冠軍,可額外獎勵現金500元。以上為筆者之前關于線索和到訪設置的考核機制,至于成交對賭機制,大家可以根據項目實際情況進行設計。

    其實所有的考核標準,都需要圍繞獲客邏輯,形成閉環。一定是先有線索獲取,且一定要有線索分級管理,與到訪客戶分級是不一樣的,常見可分為ABCD級(A級為高意向,可跟進成交;B級為有明確意向,但需解決客戶主要抗性;C級為觀望中,無明確意向,持續維系;D級為無效線索,可流入淘客池或作為關鍵人)。

    當項目有了有效線索,便需要深度挖掘需求,進行針對性價值點匹配,邀約跟進到訪。然而客戶到訪之后的故事,就需要我們營銷人拿出行活了。

    三、獲客動作鋪排,做好過程監控????

    指標考核和細化動作做好后,結合獲客動作鋪排,就可以清楚監測團隊的執行情況。

    1、根據人效進行內外場安排

    銷拓一體的團隊組織,需要根據項目節點和人均接待量進行人員統籌安排,發揮最大化接待效能,分內外場。比如在平銷期,內場可只保留2-3位銷售接待,其余同事全部進行客戶拓展。

    2、周度提前進行計劃鋪排

    人員工作安排一定要提前周度鋪排,具體是哪位銷售哪一天哪個客戶。因為客戶和關鍵人均需要提前預約,永遠不能指望誰當天臨時可以把客戶約到。周度鋪排是大框架,可能涉及到一些客戶突然更改時間,所以提前一天晚會進行外拓計劃確認,并及時做出應對調整。

    總之,一定要充分做足計劃之后,才能讓銷售人員走出去,不能像無頭蒼蠅一樣任由他們發揮。

    3、重視過程管控

    當然,也需要增加一些過程管控,比如每隔一個小時在群內進行照片反饋,或者視頻連線抽查。除了月度考核指標,一定要有每周、每日的工作完成收口機制。比如,今天拜訪了幾組客戶,加了幾組微信,發展了幾組關鍵人,獲取了幾組意向客戶,近期什么時間到訪。

    4、長期主義,根據項目定位,聚焦行業,專人跟進

    關于拓客動作,可根據項目定位,聚焦主要行業和人群進行拓展,然后分行業安排專人維系。

    舉個例子,如果是SOHO公寓項目,規劃業態主要為酒店,那么可圍繞酒店商家進行拓展,動作可統一拆分為線下和線上,除了我們傳統的直接上門拜訪,還可通過美團、攜程等APP直接篩選和項目匹配的酒店,然后通過企查查直接獲取老板聯系方式。可能你會覺得,目前很多酒店都是租賃為主,輕資產運營,但他們背后有龐大的客戶資源和購買力。

    還有常見的商家拓展,需要去重點突破一些人流量大、經營情況更好的門店,因為在如今的大經濟環境下,只有讓當真正能夠賺到錢,才會有投資或者居住升級的需求。

    同樣的道理,在企業拓展方面,可以選擇金融這類和錢直接打交道的行業,或者是現在的新能源、醫療行業,都是風口行業,特別是改善或者投資項目,需要重點關注這部分行業拓展。

    5、線上獲客動作不可少

    內場的同事,除了負責接待,也需要承擔一部分線上獲客工作。

    比如容易忽視的網絡端口,筆者經常點進一些項目的主頁,會發現下方的項目評價都是競品在刷屏引流。這一部分動作不能只是策劃的事情,銷售必須兼任起來,每日安排人員進行維護,不能單一以項目銷售口吻,可以業主、客戶對項目進行好評。

    一定要保護好線上陣地,不然即使你花錢做再多投放,也不能有效收客。

    內場時間則是挺下來梳理客戶資源,進行客戶維溫和再次邀約的重要時間,維系頻次不低于每周兩次,項目可固定編輯素材,也可以置業顧問以自己口吻進行文案編輯,維系有效性以建立一對一對話為標準。

    結語

    銷拓一體必須先從觀念上轉變,全公司拉通意識,從人員組織、指標考核、再到日常動作鋪排,是一系列打法,包括團隊激勵機制,也需要和自拓客深度捆綁起來。如果曾經地產行業需要的是“接了就能賣”的兵王1.0,那么未來我們需要的是能夠自拓成交的兵王2.0。

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    責任編輯:sdnew003

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