世界快訊:頭部房企的成本控制，太出人意料

當(dāng)下，房企無不面臨利潤考驗，在銷售困難重重的背景下，節(jié)流成為大家的共同選擇。而具體如何節(jié)流，其實大有學(xué)問。

近日，明源地產(chǎn)研究院成本管理首席專家劉鵬做客明源地產(chǎn)直播間，他結(jié)合實戰(zhàn)內(nèi)容，分享明源在成本節(jié)流上面的一些思考，并拆解行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)在捍衛(wèi)利潤方面的落地細節(jié)，非常具有借鑒意義。

明源君特別將精華內(nèi)容整理成文，干貨滿滿，以饗讀者。

(資料圖片)

大環(huán)境之下，

諸多中小房企的管理面臨三大難點

我們在和中小房企交流調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，其成本管理主要面臨以下難點：

從成本精細化的角度來看，成本的管理體系和機制的搭建依然有缺失；施工圖階段出具目標(biāo)成本，定得不準(zhǔn)，導(dǎo)致成本源頭失控；簽證確認晚，結(jié)算時大幅度超標(biāo)；設(shè)計變更未考慮成本和收益影響；缺乏定期的全成本回顧機制，成本超標(biāo)無預(yù)警等等。

從過程協(xié)同合規(guī)的角度來看，中小房企本身可選擇的供應(yīng)商比較少，缺少競爭性談判；另外有些前置動作做得不好，包括未做合約規(guī)劃，招標(biāo)前置不夠，等到材料或者相關(guān)的動作進場以后才提出要求，這個時候各方面工作協(xié)同得不好，就導(dǎo)致了大量的內(nèi)卷內(nèi)耗。

從閉環(huán)管理的角度來看，以前房企覺得三費是零頭，現(xiàn)在利潤率下行，三費也成為核心關(guān)注點，比如怎么做好預(yù)算的控制和執(zhí)行，避免兩張皮，又比如像營銷這種大頭費用，怎么避免相互騰挪的情況等等。

這三個方面的問題，可能都會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在全成本管理領(lǐng)域出現(xiàn)跑冒滴漏。但同時我們也看到，有不少標(biāo)桿企業(yè)通過一系列“節(jié)流術(shù)”實現(xiàn)了降本增效。

從典型的頭部企業(yè)節(jié)流的做法中，可以提煉出五個共性的發(fā)力方向：

一是建立有競爭力的基準(zhǔn)成本刻度；

二是招投標(biāo)全過程精細化管理；

三是削減浪費，無效成本趨近于零；

四是針對整個合同履約的過程，盡快轉(zhuǎn)固，提早把總包的成本鎖定下來；

五是營銷費用以效定投，減低大額的推廣成本。

結(jié)合中小房企的重難點以及頭部企業(yè)的優(yōu)秀做法，明源梳理出了成本節(jié)流的整體方案。

首先對標(biāo)桿企業(yè)一些比較好的管理機制，進行相應(yīng)的沉淀，將其變成可以實操的內(nèi)容。

其次，業(yè)務(wù)控制，整體上分為三個環(huán)節(jié)：其一，控好項目全成本，比如目標(biāo)成本怎么做到早做基準(zhǔn)，合約規(guī)劃怎么實現(xiàn)提前謀劃；其二，管合同支付合規(guī)，比如怎么做到招投標(biāo)過程閉環(huán)，怎么防范變更與簽證的黑洞；其三，通過年度預(yù)算降費用，比如怎么做好事前的申報，怎么在執(zhí)行過程中管好費效等等。

再次，利用一些數(shù)字化的手段，使管理層能夠及時進行一些數(shù)字化的分析，比如成本的預(yù)警監(jiān)控，合同支付超付的預(yù)警監(jiān)控，費用的預(yù)實對照等。

鎖定5大核心業(yè)務(wù)場景，

作為關(guān)鍵管理抓手

在梳理成本節(jié)流方案的基礎(chǔ)上，明源進一步鎖定5大核心業(yè)務(wù)場景，作為降本增效的管理抓手，支撐中小房企管理變革。

下面就結(jié)合實際案例，對這5大節(jié)流術(shù)展開解讀。

1、節(jié)流術(shù)1：基準(zhǔn)成本管理-成本算得準(zhǔn)、控得住

在行業(yè)利潤不斷下滑的背景之下，大家都在提節(jié)流，其核心訴求就是實現(xiàn)成本的精準(zhǔn)投入，因為只有通過精準(zhǔn)投入，才能提升產(chǎn)品的品質(zhì)力，提升溢價。

過往很多中小房企在目標(biāo)成本測算階段，還依賴于成本經(jīng)理的個人專業(yè)能力和工作經(jīng)驗，有些時候偏差就會比較大。如果目標(biāo)成本做得不準(zhǔn)，標(biāo)尺定錯了，后邊再花百倍、千倍的努力，收效也很少。

目前，目標(biāo)成本測算面臨的常見問題是測算結(jié)果偏差大，利潤目標(biāo)無法保障。

例如某房企的目標(biāo)成本測算分成三個階段：拍地的時候，一般是設(shè)計部門給結(jié)論、給意見，取得限額的下限，作為拿地依據(jù)；等到拿地的時候，成本部門則會基于一些專業(yè)視角的判斷，取限額的上限——這個時候就產(chǎn)生了第一輪偏差，該企業(yè)某個項目的偏差達到7.39%；等到整個項目結(jié)束再做復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)實際成本跟之前的又差5.92%。

該房企項目成本經(jīng)理表示：項目上目標(biāo)成本的制定人和考核人都是同一個人，既然公司要考核我，肯定更多是往上看“天花板”。人性都是趨利避害的，為了提高考核達成率，設(shè)定目標(biāo)成本就給自己留有余地。

而成本總監(jiān)作為責(zé)任的承擔(dān)者，他看到這個結(jié)果就會說：測算結(jié)果的準(zhǔn)確性非常不理想，偏差太高了。在收益率已經(jīng)很小的情況下，最終這個項目可能就變成負利潤了。

也就是說，拿地前期是設(shè)計專業(yè)說了算，按限額下限提報配置標(biāo)準(zhǔn)，拿完地之后，成本部門可能基于它的一些專業(yè)考量，把限額的上限做了調(diào)整，最終導(dǎo)致目標(biāo)成本測算偏差。

如何解決這個問題呢？

房企在不同的城市都做了大量的項目，要基于項目做一些沉淀，形成歷史項目成本數(shù)據(jù)庫。沉淀有幾個目的：第一是總結(jié)經(jīng)驗，看哪些做的好，哪些做的不好，第二是找出優(yōu)等生，通過提煉優(yōu)等生的做法，就得到了企業(yè)自身的一些標(biāo)準(zhǔn)成本庫。

有些標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的，可能還會分系列，這就涉及不同系列的建造工藝、含量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；另外還有地域性的差異，例如不同城市的規(guī)費等；此外還包括綜合單價、科目單方等要素。

基準(zhǔn)指標(biāo)定完以后，就要應(yīng)用到關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)，比如說拿地的階段、啟動會設(shè)立成功標(biāo)尺的階段，就以基準(zhǔn)庫的優(yōu)等生作為參考依據(jù)，對標(biāo)優(yōu)等生跟企業(yè)自身定的標(biāo)準(zhǔn)有沒有差異，這個差異是正常的調(diào)整，還是有其他的因素？執(zhí)行過程中還有修正的動作，會根據(jù)實際的動態(tài)，反向不斷地修正標(biāo)尺。

縱觀行業(yè)內(nèi)在節(jié)流方面做得比較好的企業(yè)，基本上都搭建了這樣的一套體系。

【案例】

成都某千億房企分三步走，實現(xiàn)目標(biāo)成本測算更精準(zhǔn)。

第一步：按城市建立可信賴的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。

該房企重新定義了標(biāo)準(zhǔn)成本的測算模型，并以城市為維度，輸出不同城市、不同產(chǎn)品系的標(biāo)準(zhǔn)成本，在此基礎(chǔ)上，形成一套標(biāo)準(zhǔn)的成本測算套表。

而后落位到線上化管理，以前期搭建的建造標(biāo)準(zhǔn)、限額指標(biāo)、綜合單價、標(biāo)準(zhǔn)成本等為基礎(chǔ)，按照城市、產(chǎn)品系列（如果企業(yè)沒有產(chǎn)品系列，也可以按照剛需、首改、再改等維度）進行分層，進行基準(zhǔn)成本的搭建。

第二步：標(biāo)準(zhǔn)成本在拿地測算、啟動會版目標(biāo)成本測算中的在線應(yīng)用。

在實操的階段，標(biāo)準(zhǔn)成本一般應(yīng)用于拿地的測算、啟動會。這里面包含幾個動作：

其一是產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)分角色在線填報。測算不是成本一個部門的事情，涉及到多個專業(yè)的協(xié)同，比如說設(shè)計專業(yè)提供了相應(yīng)的限額指標(biāo)，也會在線參與進來，根據(jù)這個項目的實際定位，該修正修正。

其二是規(guī)劃指標(biāo)、測算基礎(chǔ)分角色在線填報。這里面體現(xiàn)的也是責(zé)任成本的管理的邏輯，大家根據(jù)各自的分工，線上完成協(xié)作。因為很多標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)已經(jīng)做到在線沉淀了，搞清楚這個項目的定位后，就一鍵引入沉淀好的指標(biāo)。如果有偏差，相關(guān)負責(zé)人必須為偏差負責(zé)，說明原因。

有了沉淀以后，很多決策場景也變得非常輕松。成本總在做目標(biāo)成本審批的時候，就有依據(jù)了，因為基準(zhǔn)成本是有參考的，當(dāng)出現(xiàn)偏差的時候，通過系統(tǒng)就可以看到相應(yīng)的偏差值；如果想知道偏差背后的根因，就進一步穿透，要求各個編制部門說明這個偏差是什么原因?qū)е碌摹?/p>

此外，因為數(shù)據(jù)都做到在線沉淀了，所以可以支持跨項目、跨數(shù)據(jù)源、多方案版本的規(guī)劃指標(biāo)與造價成本在線分析。

第三步：通過數(shù)據(jù)分析優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本，讓標(biāo)準(zhǔn)成本更加精準(zhǔn)。

這家企業(yè)正因為有了這樣一些數(shù)字化沉淀，所以在做復(fù)盤、對比分析的時候就有抓手，在線實時生成數(shù)據(jù)，展示結(jié)算和標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的差異，使偏差一目了然。

隨著這些數(shù)據(jù)指標(biāo)沉淀，反過來又會持續(xù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本。

【小結(jié)】

基準(zhǔn)成本的在線搭建，核心包含三部分的內(nèi)容：

第一是建好自己的基準(zhǔn)指標(biāo)庫。按城市、項目、業(yè)態(tài)類型、成本屬性等，形成基準(zhǔn)成本體系，固化配置標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)單方，指導(dǎo)項目成本測算。可能有些房企會覺得自己項目經(jīng)驗不足、專業(yè)能力達不到，沒有關(guān)系，因為這件事本身就是一個持續(xù)迭代的過程。

第二是搭建成本適配模型，要有拉通的動作，實現(xiàn)基準(zhǔn)成本引入、自動目標(biāo)成本計算及體量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)對比分析。

第三，上述過程其實就體現(xiàn)了全員的責(zé)任成本管理落地，每一環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的責(zé)任環(huán)節(jié)，可以把相應(yīng)的責(zé)任部門的范圍、目標(biāo)訂立起來，然后再結(jié)合過程、結(jié)果，來做好管理評價。

2、節(jié)流術(shù)2：招投標(biāo)閉環(huán)管理-支撐供應(yīng)鏈管理滴水不漏

我們發(fā)現(xiàn)房企，特別是中小房企，在招投標(biāo)上會有三個比較明顯的痛點。

第一就是供應(yīng)商品質(zhì)不足：可能本身供應(yīng)商不多，加上管理做得不夠細致，有些信息沒有及時去維護，就會導(dǎo)致一些混亂；針對供應(yīng)商的培育體系也缺少一些科學(xué)的方法；另外針對整個供應(yīng)商的評估，可能太偏事后了，效率比較低下，信息也是散落的，無法及時支撐定級決策。

第二是采購成本比較高：企業(yè)本身的這種業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模就會導(dǎo)致項目很難做到集中化采購，在規(guī)模優(yōu)勢上先天地存在短板；采購過程可能也做得不太規(guī)范，存在一些人為干預(yù)的因素，供方競爭不充分削弱了企業(yè)的議價能力；更重要的一點是，沒有歷史數(shù)據(jù)的沉淀，特別是相應(yīng)的一些材料庫，這樣在做定標(biāo)的時候就會比較被動，在定價權(quán)決策方面就會有失偏頗。

第三是采購效率低：因為采購缺乏計劃性，臨時采購多，就會導(dǎo)致一些窩工等待的情況；此外，頻繁跨部門與供應(yīng)商溝通，協(xié)同成本高、周期長。

【案例】

對于上述痛點，某典型房企同樣有三大發(fā)力點。

第一，加強采購管理規(guī)范化。針對供應(yīng)商，做到入庫的規(guī)范，針對履約的環(huán)節(jié)，在過程中就實時評估，針對采購，做一些分層、分級的劃分。

第二，固化采招業(yè)務(wù)在線化。把所有的采購招投標(biāo)的過程，按照不同的業(yè)務(wù)分類做到在線化管理，減少原來的低效協(xié)作的問題。

第三，實現(xiàn)采招業(yè)務(wù)數(shù)字化。沉淀供應(yīng)商信息庫、材料價格庫，包括采購過程中里面的數(shù)據(jù)，輸出統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)，這樣管理層在做一些定期分析的時候，就有一個非常有力的抓手。

基于上述解決方案，這家企業(yè)怎么把招投標(biāo)的全過程放在線上？

簡單歸納一下，主要就是針對了供應(yīng)商的資源庫、過程的招投標(biāo)、供應(yīng)商的履約評價，實現(xiàn)全過程的在線應(yīng)用。

業(yè)務(wù)場景一：供應(yīng)商資源庫管理業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

針對供應(yīng)商資源庫的管理應(yīng)用，有幾個關(guān)鍵動作，比如說供應(yīng)商怎么完成在線注冊，怎么來篩選供應(yīng)商，誰來負責(zé)資格審查，整個過程實際上都是流水線式的。最終供應(yīng)商入庫以后，就變成了企業(yè)的資源池，信息在線。

業(yè)務(wù)場景二：在線招投標(biāo)業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

把整個招投標(biāo)的過程按照不同對象分類，總包的、專業(yè)分包的、材料類的……它們在招標(biāo)的環(huán)節(jié)流程上面是有差異的，通過在線上做到整個鏈條拉通，可以清晰地看到節(jié)點的進展，且每個節(jié)點都有相應(yīng)的規(guī)范化的要求。

把招投標(biāo)清單化做到線上，也可以支撐決策，比如評標(biāo)環(huán)節(jié)，可以拉通數(shù)據(jù)，針對幾個供應(yīng)商提供的招標(biāo)清單，做到一些部品的比價分析，找出合適的供應(yīng)商。

業(yè)務(wù)場景三：供應(yīng)商履約評估即定級業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

供應(yīng)商的評級是有管控手段的。比如到了付款申請階段，以往的話手松一松，或者說由于業(yè)務(wù)斷點，可能就批掉了，錢也付掉了；現(xiàn)在按照制度規(guī)定，付款到50%的時候，必須要執(zhí)行履約評估。線上化后，就有了一個硬性機制，保障合理合規(guī)，過程中也做到實時的管控。

整個采購招標(biāo)全過程在線以后，最終會給到相關(guān)管理者一個比較完整的采購數(shù)據(jù)看板，里面可以看到整個招標(biāo)的進展情況，采購的類別也會按照金額有一些劃分，當(dāng)一些采購動作做到位以后，也會跟預(yù)期進行數(shù)據(jù)比對分析。如此一來，就做到計劃、有執(zhí)行，還可以看到偏差。

【小結(jié)】

怎么做到整個招投標(biāo)的在線的精細化管理？

第一，先要搭建好統(tǒng)一的供應(yīng)商庫，嚴控供方的入庫的品質(zhì)，做好供應(yīng)商的選用一流。

第二，招投標(biāo)全流程在線協(xié)同，保證所有信息都是在線的、即時的、聯(lián)通的。

第三，依賴于數(shù)字化建立供應(yīng)商的履約評估體系，從而精準(zhǔn)識別供應(yīng)商的履約能力。

第四，實時沉淀采購的數(shù)字化數(shù)據(jù)，為后續(xù)的一些新的項目、新的采購業(yè)務(wù)，沉淀資源、復(fù)用經(jīng)驗。

3、節(jié)流術(shù)3：預(yù)轉(zhuǎn)固管理-提高預(yù)轉(zhuǎn)固效率，提早鎖定總包成本

合同履約的兩個核心抓手，第一個就是預(yù)轉(zhuǎn)固。其側(cè)重點，也是大家提得比較多的痛點，便是怎樣提高預(yù)轉(zhuǎn)固的效率，提早鎖定總包成本。

【案例】

某家企業(yè)在施工圖預(yù)算管理中，面臨兩大核心問題：

第一是變更率控制失控。過往該企業(yè)變更總金額達2.2億，變更率達到9.2%。后來通過把異常指標(biāo)打開分析發(fā)現(xiàn)，一些重計量混雜在設(shè)計變更業(yè)務(wù)里面一起處理了，剔除掉重計量以后，其實際變更率為2.4%。

這一問題的產(chǎn)生，正是因為在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，存在分類不清晰等問題，經(jīng)常會有相關(guān)變更摻雜其中。最終看指標(biāo)的時候，也講不清楚指標(biāo)的構(gòu)成。

第二是動態(tài)失真，支付失控。實際的施工圖預(yù)算的業(yè)務(wù)周期比較長，從施工圖完成到預(yù)算確定長達數(shù)月，在這么長的周期里面，很容易出現(xiàn)成本失真。如果不及時從時間維度上去管控，不及時去簽補充協(xié)議，就會導(dǎo)致超付。

針對上述痛點，該企業(yè)是怎么通過精良的模型做到固化，并實現(xiàn)精準(zhǔn)管理的呢？我們提煉了三個關(guān)鍵詞：明權(quán)責(zé)、控節(jié)點、準(zhǔn)動態(tài)。

首先底層有一套制度績效體系，針對相應(yīng)的關(guān)鍵點，明確考核的要求。

另外劃分清楚領(lǐng)域，哪些正常是納入變更管理范圍的，哪些是重計量的動作；界面也會區(qū)分得很清楚：重計量申報編制，由成本部門來牽頭，簽約重計量補充協(xié)議，由采招部來牽頭，金額或者核算的認定，就由財務(wù)部牽頭。

過程中，做到及時固化，這里面就涉及到幾個關(guān)鍵場景：

比如主合同在簽訂的時候，針對整個預(yù)算轉(zhuǎn)包干是有時間上的要求的，因此在合同上就要把它約定好。

10天以后，有自動觸發(fā)預(yù)警，告訴相關(guān)的人，必須開始做重計量相應(yīng)的準(zhǔn)備動作，包括約定范圍內(nèi)合同金額，造價有沒有發(fā)生差額，成本怎么歸等等。

申報完成以后，就到了簽補充協(xié)議的環(huán)節(jié)，實際上它也依附于主合同，會完成相應(yīng)的重計量動作。

事后還有一個分析環(huán)節(jié)，整體來審視合同執(zhí)行的全過程，包括重計量的執(zhí)行情況、變更簽證的控制率、重計量完成時間有沒有產(chǎn)生偏離偏差、是什么原因?qū)е碌摹?/p>

把上述過程固化下來，就可以比較好地支撐過程的管理。

而在明確權(quán)責(zé)方面，這家企業(yè)的產(chǎn)品管理中心下面對應(yīng)有三個部門：成本、設(shè)計、招采，各自都明確了權(quán)責(zé)上面的要求，但它們又有一些核心的管理原則，包括依據(jù)合同原則，即以合同為依據(jù)，嚴格按合同各項約定執(zhí)行重計量；分級審核原則，即區(qū)域/城市/項目公司負責(zé)重計量審核，總部負責(zé)重計量抽檢。

接下來會圍繞整個重計量過程，按照整個執(zhí)行的全周期，明確應(yīng)該有多少個節(jié)點，各個責(zé)任部門需要做干什么，并把它做成線上的固化的流程，這樣在真正落地的時候就比較簡單了。

以一個實操場景為例：在簽訂合同的時候，會約定一個計劃轉(zhuǎn)包干的時間，到期之后會自動給該企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人發(fā)送提醒，甚至還會有約定，如果在規(guī)定期限內(nèi)沒有轉(zhuǎn)包干，就會對逾期付款進行強控，最終根據(jù)前面的整個轉(zhuǎn)包干的線上行為，形成補充協(xié)議——這樣就實現(xiàn)了預(yù)算轉(zhuǎn)包干的線上閉環(huán)管理。通過這種方式，可以加速非總價合同的預(yù)轉(zhuǎn)固，保證動態(tài)成本實時、不失真。

除了固化，我們還結(jié)合了一些考核指標(biāo)。因為這些數(shù)據(jù)都是在線化的，所以可以很清晰地看到每個項目當(dāng)前的變更率的情況。把考核指標(biāo)也在線化，就可以滿足日常的監(jiān)控和考核的要求。

【小結(jié)】

預(yù)算怎么干？核心在于三點的組合：

其一，通過獨立的重計量的管理，把相應(yīng)的工作切分清楚，做到數(shù)據(jù)的在線沉淀。

其二，把管理行為流程也進行線上固化，系統(tǒng)通過預(yù)警強控的機制來進行干預(yù)，避免人為因素的干擾，保證動態(tài)成本的及時，降低超付的風(fēng)險。

其三，在數(shù)據(jù)上面，實時輸出高層關(guān)注指標(biāo)，推進“三屏戰(zhàn)略”，實現(xiàn)移動化、可視化、數(shù)據(jù)化。

三管齊下，最終支撐明權(quán)責(zé)、控節(jié)點、準(zhǔn)動態(tài)的重計量管理。

4、節(jié)流術(shù)4：無效成本管理-削減浪費，無效成本歸零

合同履約執(zhí)行過程的第二個重要抓手，是無效成本管理。也就是怎么把成本的水分擠出去，讓錢真正產(chǎn)生價值，消除浪費，讓無效成本歸零。

目前行業(yè)的無效成本大概占到總建造成本的2%，如果按照平均建造成本2250元/㎡來計算的話，就達到了45元/㎡。

無效成本的管理存在典型痛難點，例如無效成本到底應(yīng)該怎么分析，從什么途徑去拿到數(shù)據(jù)，無效成本是在哪產(chǎn)生的，分析依據(jù)什么，分析完了接下來要做什么，怎么能做到后續(xù)減少無效成本。

那么，標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的呢？

【案例】

標(biāo)桿企業(yè)J企首先從制度層面做細化，梳理無效成本分類，針對每個分類識別出它的場景，這個分類實際上就是后續(xù)管理的抓手。

其次進行了無效成本管理模型的搭建。

這其中很基礎(chǔ)、很重要的是規(guī)則定義，即明確無效成本七大分類及產(chǎn)生原因。之后做到線上的固化，把這個事情明確下來。這個部分，J企主要聚焦在變更申報，會有相應(yīng)的職能部門針對無效成本的金額、分類、原因來做相應(yīng)的認定。

再之后是責(zé)任界定，成本管理部作為無效成本的核心管理者，會確定清楚無效成本是哪個部門的責(zé)任，如果有爭議的話，在項目周運營會上，通過計劃交圈，由項目組直接參與進來，對責(zé)任來做確認，如果爭議進一步升級，將由專門的無效成本評審小組，把最終的責(zé)任確定下來。

制度上，也會有相應(yīng)的考核手段，針對無效成本的發(fā)生率、無效成本的金額、減少無效成本的行為，都把它沉淀下來，設(shè)置加分項和減分項。

通過上述整個無效成本體系的搭建，就實現(xiàn)了明確規(guī)則、實時記錄、重點考核。

無效成本管理同樣要依賴于信息化的手段進行實操，比如J企就把無效成本的詳細的原因、分類進行線上固化。明源結(jié)合行業(yè)的應(yīng)用，把一些典型的無效成本的分類，直接內(nèi)置在信息系統(tǒng)中，保證大家開箱即用，借鑒標(biāo)桿房企的一些比較好的做法。

過程管理層面，成本部門會針對核心的變更有一個認定，明確當(dāng)前無效成本產(chǎn)生的原因是什么，花了多大的代價，到底是誰的責(zé)任。

正因為有了數(shù)據(jù)的全過程線上化，企業(yè)定期都可以看到無效成本的占比、發(fā)生在哪、是哪個部門哪個專業(yè)產(chǎn)生的，這樣就可以支撐復(fù)盤總結(jié)和管理改進，真正做到向無效成本趨于0邁進。

上述過程也幫助企業(yè)提升全員的責(zé)任成本管理意識，減少成本浪費。

【小結(jié)】

第一，沉淀無效成本數(shù)據(jù)，為后續(xù)的成本管理改進賦能；

第二，通過原因的細分，為無效成本事前管控提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)及分析依據(jù)；

第三，幫助企業(yè)建立全員的責(zé)任成本意識，推動成本快速優(yōu)化；

第四，通過在線化，減輕原來靠人工的收集統(tǒng)計所花費的精力和代價。

5、節(jié)流術(shù)5：降三費-以效定投，控風(fēng)險，提效率

大家現(xiàn)在的重要關(guān)注點，便是怎么能夠管好三費，尤其是讓營銷費用花得比較有效。

營銷費用在企業(yè)成本中占比較高，這里總結(jié)一下房企營銷費用常見的三類問題。

第一，營銷費用到底花多少、怎么花，哪些不應(yīng)該花，沒有依據(jù)。一些剛性的案場支出往往會在推廣的科目之間來回挪用，控得不嚴。

第二，一些企業(yè)在銷售的過程中會出現(xiàn)費用花的速度超過了業(yè)績達成的速度。比如因為推盤延期了，沒有及時拉閘，營銷費用還在花。

第三，數(shù)據(jù)需要依賴大量的手工去做統(tǒng)計，數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不準(zhǔn)確。如果說做不到量化，顯然也沒辦法做出精準(zhǔn)的決策。

【案例】

D企在2020年年末的時候發(fā)現(xiàn)整體的營銷費率已經(jīng)達到了3.9%，超出原來設(shè)定的2.8%的目標(biāo)。如果按照當(dāng)年的銷售額換算，超標(biāo)的金額達到兩個億。通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致費率超標(biāo)的原因有4點：

從分母也就是實際銷售簽約金額來看，銷售額完成了73.3%，沒有達到預(yù)期。

從分子也就是實際營銷費用來看，又包含三個原因：其一，有5個項目是因為開盤節(jié)點推遲了，但錢已經(jīng)提前投出去了，這部分可以優(yōu)化的空間有2000萬；其二，某一個區(qū)域里面有三個項目的分銷已經(jīng)達到35%，超過了同區(qū)域平均水平15%，這個地方可以優(yōu)化400萬；其三，上半年還有大量的剛性預(yù)算往非剛性騰挪，這個部分優(yōu)化的空間也有3000萬。

從這個例子可以看出，營銷費用在傳統(tǒng)的、粗放的方式管理之下，還有很大的提升空間。

怎么改變這一現(xiàn)狀？我們可以借鑒一些標(biāo)桿企業(yè)精細化的管理思路。

這個思路框架簡單提煉為三點：第一點，構(gòu)建科目、預(yù)算、權(quán)責(zé)體系；第二點，設(shè)定量+率的雙維的動態(tài)管理模式；第三點，針對三個階段——事前的立項申報，事中的及時糾偏和事后的費效分析控費用。下面展開來講。

在體系的搭建上，要有標(biāo)準(zhǔn)的費率的定義，一二線城市和三四線城市、成熟的公司和新進的公司、貨值大和貨值小，費率都會有差異。

此外還有其他影響因素，比如分銷費率標(biāo)準(zhǔn)基于市調(diào)數(shù)據(jù)，容積率、可售商業(yè)的面積占比、新進城市的項目等。因此，需要結(jié)合相應(yīng)的影響因素，做到科學(xué)制定營銷費率的標(biāo)準(zhǔn)值。

同時，預(yù)算體系還要做到兩定兩動。所謂兩定，是指整個項目按照貨值、按照費率定一個總額，即全盤營銷費用標(biāo)準(zhǔn)；另外按照推盤的節(jié)奏，還會有一個年度定額，即年度費用鋪排標(biāo)準(zhǔn)。

所謂兩動，一指全盤動態(tài)，這就要求做到推盤的業(yè)績達成跟費用的開銷是匹配的；二指年度動態(tài)，需要對營銷進度做相應(yīng)的對比管控，每個月跟實際的銷售進行對比，根據(jù)實際的指標(biāo)去釋放一些可用的額度。

落地的時候，就可以借助一些數(shù)字化工具——

明源根據(jù)企業(yè)訴求，幫助D企設(shè)定了預(yù)算管控規(guī)則，可以按照管控主體、管控科目、管控周期、預(yù)算余量等維度來做定義，把相應(yīng)的管控規(guī)則線上化，讓規(guī)則制度來管理過程。

在營銷費用的執(zhí)行過程中，也會劃分場景進行跟蹤。

比如針對營銷的推廣費，合同簽約的模式可能會區(qū)分哪些是單次的、哪些是每個月簽的，實際執(zhí)行的情況有一個驗收單，由業(yè)務(wù)部門確認這個月實際的投放情況，而后控制最終的合同付款。

又比如，框架協(xié)議也有它的一套管理思路。因為框架協(xié)議只是大概定了個框，實操的時候，就需要在業(yè)務(wù)層面去管理營銷執(zhí)行單，而后基于結(jié)果目標(biāo)查看營銷確認單，有了前面這一系列依據(jù)，才能支撐最后的框架付款。

落到?jīng)Q策場景中，D企把核心指標(biāo)直接放在月度預(yù)算編制審批表單上面。

營銷總在做判斷的時候，有個訴求： 審批表單上面指標(biāo)要清晰，同時還得有指引，核心要引導(dǎo)城市公司的營銷總，讓他清楚這些指標(biāo)是干嘛的，管的好不好就通過這個指標(biāo)來判斷。 對于營銷總自身而言，他對審批結(jié)果就有了一個抓手，可以很清楚地知道決策點是什么。

值得一提的是，這家企業(yè)還建了一個模型，按照低成交率到高成交率從左往右，高來人成本到低來人成本從下往上，劃分4個象限，借此評判渠道的費效該怎么投。

首選的肯定是高成交率和低來人成本，次選的是低來人成本、低成交率，和高來人成本、高成交率。有了這個抓手，就很清楚到底通過哪個渠道來推，幫助企業(yè)做整體的平衡和優(yōu)化。

以往依靠傳統(tǒng)模式，手工收集客儲信息與費用使用數(shù)據(jù)，每個月月會前還會花上好幾天時間來統(tǒng)計數(shù)據(jù)、制作報告。但現(xiàn)在數(shù)據(jù)拉通后，就比較輕松了，尤其是跟云客的售樓系統(tǒng)拉通之后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用數(shù)據(jù)都是整合在一起的，這樣就解決了渠道費效統(tǒng)計滯后的問題，能夠做到更實時、更精準(zhǔn)的決策。

此外，通過費用大屏，可以看到整體的營銷費用的使用率、當(dāng)前的支付的額度、各個城市里面三費的使用率情況，誰干的好，誰干的差一目了然。

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關(guān)鍵詞： 成本控制