世界快訊:頭部房企的成本控制,太出人意料

    來源: 明源地產(chǎn)研究2023-01-29 07:52:30
      

    當(dāng)下,房企無不面臨利潤考驗,在銷售困難重重的背景下,節(jié)流成為大家的共同選擇。而具體如何節(jié)流,其實大有學(xué)問。

    近日,明源地產(chǎn)研究院成本管理首席專家劉鵬做客明源地產(chǎn)直播間,他結(jié)合實戰(zhàn)內(nèi)容,分享明源在成本節(jié)流上面的一些思考,并拆解行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)在捍衛(wèi)利潤方面的落地細節(jié),非常具有借鑒意義。

    明源君特別將精華內(nèi)容整理成文,干貨滿滿,以饗讀者。


    (資料圖片)

    大環(huán)境之下,

    諸多中小房企的管理面臨三大難點

    我們在和中小房企交流調(diào)研中發(fā)現(xiàn),其成本管理主要面臨以下難點:

    從成本精細化的角度來看,成本的管理體系和機制的搭建依然有缺失;施工圖階段出具目標(biāo)成本,定得不準(zhǔn),導(dǎo)致成本源頭失控;簽證確認晚,結(jié)算時大幅度超標(biāo);設(shè)計變更未考慮成本和收益影響;缺乏定期的全成本回顧機制,成本超標(biāo)無預(yù)警等等。

    從過程協(xié)同合規(guī)的角度來看,中小房企本身可選擇的供應(yīng)商比較少,缺少競爭性談判;另外有些前置動作做得不好,包括未做合約規(guī)劃,招標(biāo)前置不夠,等到材料或者相關(guān)的動作進場以后才提出要求,這個時候各方面工作協(xié)同得不好,就導(dǎo)致了大量的內(nèi)卷內(nèi)耗。

    從閉環(huán)管理的角度來看,以前房企覺得三費是零頭,現(xiàn)在利潤率下行,三費也成為核心關(guān)注點,比如怎么做好預(yù)算的控制和執(zhí)行,避免兩張皮,又比如像營銷這種大頭費用,怎么避免相互騰挪的情況等等。

    這三個方面的問題,可能都會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在全成本管理領(lǐng)域出現(xiàn)跑冒滴漏。但同時我們也看到,有不少標(biāo)桿企業(yè)通過一系列“節(jié)流術(shù)”實現(xiàn)了降本增效。

    從典型的頭部企業(yè)節(jié)流的做法中,可以提煉出五個共性的發(fā)力方向:

    一是建立有競爭力的基準(zhǔn)成本刻度;

    二是招投標(biāo)全過程精細化管理;

    三是削減浪費,無效成本趨近于零;

    四是針對整個合同履約的過程,盡快轉(zhuǎn)固,提早把總包的成本鎖定下來;

    五是營銷費用以效定投,減低大額的推廣成本。

    結(jié)合中小房企的重難點以及頭部企業(yè)的優(yōu)秀做法,明源梳理出了成本節(jié)流的整體方案。

    首先對標(biāo)桿企業(yè)一些比較好的管理機制,進行相應(yīng)的沉淀,將其變成可以實操的內(nèi)容。

    其次,業(yè)務(wù)控制,整體上分為三個環(huán)節(jié):其一,控好項目全成本,比如目標(biāo)成本怎么做到早做基準(zhǔn),合約規(guī)劃怎么實現(xiàn)提前謀劃;其二,管合同支付合規(guī),比如怎么做到招投標(biāo)過程閉環(huán),怎么防范變更與簽證的黑洞;其三,通過年度預(yù)算降費用,比如怎么做好事前的申報,怎么在執(zhí)行過程中管好費效等等。

    再次,利用一些數(shù)字化的手段,使管理層能夠及時進行一些數(shù)字化的分析,比如成本的預(yù)警監(jiān)控,合同支付超付的預(yù)警監(jiān)控,費用的預(yù)實對照等。

    鎖定5大核心業(yè)務(wù)場景,

    作為關(guān)鍵管理抓手

    在梳理成本節(jié)流方案的基礎(chǔ)上,明源進一步鎖定5大核心業(yè)務(wù)場景,作為降本增效的管理抓手,支撐中小房企管理變革。

    下面就結(jié)合實際案例,對這5大節(jié)流術(shù)展開解讀。

    1、節(jié)流術(shù)1:基準(zhǔn)成本管理-成本算得準(zhǔn)、控得住

    在行業(yè)利潤不斷下滑的背景之下,大家都在提節(jié)流,其核心訴求就是實現(xiàn)成本的精準(zhǔn)投入,因為只有通過精準(zhǔn)投入,才能提升產(chǎn)品的品質(zhì)力,提升溢價。

    過往很多中小房企在目標(biāo)成本測算階段,還依賴于成本經(jīng)理的個人專業(yè)能力和工作經(jīng)驗,有些時候偏差就會比較大。如果目標(biāo)成本做得不準(zhǔn),標(biāo)尺定錯了,后邊再花百倍、千倍的努力,收效也很少。

    目前,目標(biāo)成本測算面臨的常見問題是測算結(jié)果偏差大,利潤目標(biāo)無法保障。

    例如某房企的目標(biāo)成本測算分成三個階段:拍地的時候,一般是設(shè)計部門給結(jié)論、給意見,取得限額的下限,作為拿地依據(jù);等到拿地的時候,成本部門則會基于一些專業(yè)視角的判斷,取限額的上限——這個時候就產(chǎn)生了第一輪偏差,該企業(yè)某個項目的偏差達到7.39%;等到整個項目結(jié)束再做復(fù)盤,發(fā)現(xiàn)實際成本跟之前的又差5.92%。

    該房企項目成本經(jīng)理表示:項目上目標(biāo)成本的制定人和考核人都是同一個人,既然公司要考核我,肯定更多是往上看“天花板”。人性都是趨利避害的,為了提高考核達成率,設(shè)定目標(biāo)成本就給自己留有余地。

    而成本總監(jiān)作為責(zé)任的承擔(dān)者,他看到這個結(jié)果就會說:測算結(jié)果的準(zhǔn)確性非常不理想,偏差太高了。在收益率已經(jīng)很小的情況下,最終這個項目可能就變成負利潤了。

    也就是說,拿地前期是設(shè)計專業(yè)說了算,按限額下限提報配置標(biāo)準(zhǔn),拿完地之后,成本部門可能基于它的一些專業(yè)考量,把限額的上限做了調(diào)整,最終導(dǎo)致目標(biāo)成本測算偏差。

    如何解決這個問題呢?

    房企在不同的城市都做了大量的項目,要基于項目做一些沉淀,形成歷史項目成本數(shù)據(jù)庫。沉淀有幾個目的:第一是總結(jié)經(jīng)驗,看哪些做的好,哪些做的不好,第二是找出優(yōu)等生,通過提煉優(yōu)等生的做法,就得到了企業(yè)自身的一些標(biāo)準(zhǔn)成本庫。

    有些標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的,可能還會分系列,這就涉及不同系列的建造工藝、含量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn);另外還有地域性的差異,例如不同城市的規(guī)費等;此外還包括綜合單價、科目單方等要素。

    基準(zhǔn)指標(biāo)定完以后,就要應(yīng)用到關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié),比如說拿地的階段、啟動會設(shè)立成功標(biāo)尺的階段,就以基準(zhǔn)庫的優(yōu)等生作為參考依據(jù),對標(biāo)優(yōu)等生跟企業(yè)自身定的標(biāo)準(zhǔn)有沒有差異,這個差異是正常的調(diào)整,還是有其他的因素?執(zhí)行過程中還有修正的動作,會根據(jù)實際的動態(tài),反向不斷地修正標(biāo)尺。

    縱觀行業(yè)內(nèi)在節(jié)流方面做得比較好的企業(yè),基本上都搭建了這樣的一套體系。

    【案例】

    成都某千億房企分三步走,實現(xiàn)目標(biāo)成本測算更精準(zhǔn)。

    第一步:按城市建立可信賴的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。

    該房企重新定義了標(biāo)準(zhǔn)成本的測算模型,并以城市為維度,輸出不同城市、不同產(chǎn)品系的標(biāo)準(zhǔn)成本,在此基礎(chǔ)上,形成一套標(biāo)準(zhǔn)的成本測算套表。

    而后落位到線上化管理,以前期搭建的建造標(biāo)準(zhǔn)、限額指標(biāo)、綜合單價、標(biāo)準(zhǔn)成本等為基礎(chǔ),按照城市、產(chǎn)品系列(如果企業(yè)沒有產(chǎn)品系列,也可以按照剛需、首改、再改等維度)進行分層,進行基準(zhǔn)成本的搭建。

    第二步:標(biāo)準(zhǔn)成本在拿地測算、啟動會版目標(biāo)成本測算中的在線應(yīng)用。

    在實操的階段,標(biāo)準(zhǔn)成本一般應(yīng)用于拿地的測算、啟動會。這里面包含幾個動作:

    其一是產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)分角色在線填報。測算不是成本一個部門的事情,涉及到多個專業(yè)的協(xié)同,比如說設(shè)計專業(yè)提供了相應(yīng)的限額指標(biāo),也會在線參與進來,根據(jù)這個項目的實際定位,該修正修正。

    其二是規(guī)劃指標(biāo)、測算基礎(chǔ)分角色在線填報。這里面體現(xiàn)的也是責(zé)任成本的管理的邏輯,大家根據(jù)各自的分工,線上完成協(xié)作。因為很多標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)已經(jīng)做到在線沉淀了,搞清楚這個項目的定位后,就一鍵引入沉淀好的指標(biāo)。如果有偏差,相關(guān)負責(zé)人必須為偏差負責(zé),說明原因。

    有了沉淀以后,很多決策場景也變得非常輕松。成本總在做目標(biāo)成本審批的時候,就有依據(jù)了,因為基準(zhǔn)成本是有參考的,當(dāng)出現(xiàn)偏差的時候,通過系統(tǒng)就可以看到相應(yīng)的偏差值;如果想知道偏差背后的根因,就進一步穿透,要求各個編制部門說明這個偏差是什么原因?qū)е碌摹?/p>

    此外,因為數(shù)據(jù)都做到在線沉淀了,所以可以支持跨項目、跨數(shù)據(jù)源、多方案版本的規(guī)劃指標(biāo)與造價成本在線分析。

    第三步:通過數(shù)據(jù)分析優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本,讓標(biāo)準(zhǔn)成本更加精準(zhǔn)。

    這家企業(yè)正因為有了這樣一些數(shù)字化沉淀,所以在做復(fù)盤、對比分析的時候就有抓手,在線實時生成數(shù)據(jù),展示結(jié)算和標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的差異,使偏差一目了然。

    隨著這些數(shù)據(jù)指標(biāo)沉淀,反過來又會持續(xù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本。

    【小結(jié)】

    基準(zhǔn)成本的在線搭建,核心包含三部分的內(nèi)容:

    第一是建好自己的基準(zhǔn)指標(biāo)庫。按城市、項目、業(yè)態(tài)類型、成本屬性等,形成基準(zhǔn)成本體系,固化配置標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)單方,指導(dǎo)項目成本測算。可能有些房企會覺得自己項目經(jīng)驗不足、專業(yè)能力達不到,沒有關(guān)系,因為這件事本身就是一個持續(xù)迭代的過程。

    第二是搭建成本適配模型,要有拉通的動作,實現(xiàn)基準(zhǔn)成本引入、自動目標(biāo)成本計算及體量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)對比分析。

    第三,上述過程其實就體現(xiàn)了全員的責(zé)任成本管理落地,每一環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的責(zé)任環(huán)節(jié),可以把相應(yīng)的責(zé)任部門的范圍、目標(biāo)訂立起來,然后再結(jié)合過程、結(jié)果,來做好管理評價。

    2、節(jié)流術(shù)2:招投標(biāo)閉環(huán)管理-支撐供應(yīng)鏈管理滴水不漏

    我們發(fā)現(xiàn)房企,特別是中小房企,在招投標(biāo)上會有三個比較明顯的痛點。

    第一就是供應(yīng)商品質(zhì)不足:可能本身供應(yīng)商不多,加上管理做得不夠細致,有些信息沒有及時去維護,就會導(dǎo)致一些混亂;針對供應(yīng)商的培育體系也缺少一些科學(xué)的方法;另外針對整個供應(yīng)商的評估,可能太偏事后了,效率比較低下,信息也是散落的,無法及時支撐定級決策。

    第二是采購成本比較高:企業(yè)本身的這種業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模就會導(dǎo)致項目很難做到集中化采購,在規(guī)模優(yōu)勢上先天地存在短板;采購過程可能也做得不太規(guī)范,存在一些人為干預(yù)的因素,供方競爭不充分削弱了企業(yè)的議價能力;更重要的一點是,沒有歷史數(shù)據(jù)的沉淀,特別是相應(yīng)的一些材料庫,這樣在做定標(biāo)的時候就會比較被動,在定價權(quán)決策方面就會有失偏頗。

    第三是采購效率低:因為采購缺乏計劃性,臨時采購多,就會導(dǎo)致一些窩工等待的情況;此外,頻繁跨部門與供應(yīng)商溝通,協(xié)同成本高、周期長。

    【案例】

    對于上述痛點,某典型房企同樣有三大發(fā)力點。

    第一,加強采購管理規(guī)范化。針對供應(yīng)商,做到入庫的規(guī)范,針對履約的環(huán)節(jié),在過程中就實時評估,針對采購,做一些分層、分級的劃分。

    第二,固化采招業(yè)務(wù)在線化。把所有的采購招投標(biāo)的過程,按照不同的業(yè)務(wù)分類做到在線化管理,減少原來的低效協(xié)作的問題。

    第三,實現(xiàn)采招業(yè)務(wù)數(shù)字化。沉淀供應(yīng)商信息庫、材料價格庫,包括采購過程中里面的數(shù)據(jù),輸出統(tǒng)計報表數(shù)據(jù),這樣管理層在做一些定期分析的時候,就有一個非常有力的抓手。

    基于上述解決方案,這家企業(yè)怎么把招投標(biāo)的全過程放在線上?

    簡單歸納一下,主要就是針對了供應(yīng)商的資源庫、過程的招投標(biāo)、供應(yīng)商的履約評價,實現(xiàn)全過程的在線應(yīng)用。

    業(yè)務(wù)場景一:供應(yīng)商資源庫管理業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

    針對供應(yīng)商資源庫的管理應(yīng)用,有幾個關(guān)鍵動作,比如說供應(yīng)商怎么完成在線注冊,怎么來篩選供應(yīng)商,誰來負責(zé)資格審查,整個過程實際上都是流水線式的。最終供應(yīng)商入庫以后,就變成了企業(yè)的資源池,信息在線。

    業(yè)務(wù)場景二:在線招投標(biāo)業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

    把整個招投標(biāo)的過程按照不同對象分類,總包的、專業(yè)分包的、材料類的……它們在招標(biāo)的環(huán)節(jié)流程上面是有差異的,通過在線上做到整個鏈條拉通,可以清晰地看到節(jié)點的進展,且每個節(jié)點都有相應(yīng)的規(guī)范化的要求。

    把招投標(biāo)清單化做到線上,也可以支撐決策,比如評標(biāo)環(huán)節(jié),可以拉通數(shù)據(jù),針對幾個供應(yīng)商提供的招標(biāo)清單,做到一些部品的比價分析,找出合適的供應(yīng)商。

    業(yè)務(wù)場景三:供應(yīng)商履約評估即定級業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

    供應(yīng)商的評級是有管控手段的。比如到了付款申請階段,以往的話手松一松,或者說由于業(yè)務(wù)斷點,可能就批掉了,錢也付掉了;現(xiàn)在按照制度規(guī)定,付款到50%的時候,必須要執(zhí)行履約評估。線上化后,就有了一個硬性機制,保障合理合規(guī),過程中也做到實時的管控。

    整個采購招標(biāo)全過程在線以后,最終會給到相關(guān)管理者一個比較完整的采購數(shù)據(jù)看板,里面可以看到整個招標(biāo)的進展情況,采購的類別也會按照金額有一些劃分,當(dāng)一些采購動作做到位以后,也會跟預(yù)期進行數(shù)據(jù)比對分析。如此一來,就做到計劃、有執(zhí)行,還可以看到偏差。

    【小結(jié)】

    怎么做到整個招投標(biāo)的在線的精細化管理?

    第一,先要搭建好統(tǒng)一的供應(yīng)商庫,嚴控供方的入庫的品質(zhì),做好供應(yīng)商的選用一流。

    第二,招投標(biāo)全流程在線協(xié)同,保證所有信息都是在線的、即時的、聯(lián)通的。

    第三,依賴于數(shù)字化建立供應(yīng)商的履約評估體系,從而精準(zhǔn)識別供應(yīng)商的履約能力。

    第四,實時沉淀采購的數(shù)字化數(shù)據(jù),為后續(xù)的一些新的項目、新的采購業(yè)務(wù),沉淀資源、復(fù)用經(jīng)驗。

    3、節(jié)流術(shù)3:預(yù)轉(zhuǎn)固管理-提高預(yù)轉(zhuǎn)固效率,提早鎖定總包成本

    合同履約的兩個核心抓手,第一個就是預(yù)轉(zhuǎn)固。其側(cè)重點,也是大家提得比較多的痛點,便是怎樣提高預(yù)轉(zhuǎn)固的效率,提早鎖定總包成本。

    【案例】

    某家企業(yè)在施工圖預(yù)算管理中,面臨兩大核心問題:

    第一是變更率控制失控。過往該企業(yè)變更總金額達2.2億,變更率達到9.2%。后來通過把異常指標(biāo)打開分析發(fā)現(xiàn),一些重計量混雜在設(shè)計變更業(yè)務(wù)里面一起處理了,剔除掉重計量以后,其實際變更率為2.4%。

    這一問題的產(chǎn)生,正是因為在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中,存在分類不清晰等問題,經(jīng)常會有相關(guān)變更摻雜其中。最終看指標(biāo)的時候,也講不清楚指標(biāo)的構(gòu)成。

    第二是動態(tài)失真,支付失控。實際的施工圖預(yù)算的業(yè)務(wù)周期比較長,從施工圖完成到預(yù)算確定長達數(shù)月,在這么長的周期里面,很容易出現(xiàn)成本失真。如果不及時從時間維度上去管控,不及時去簽補充協(xié)議,就會導(dǎo)致超付。

    針對上述痛點,該企業(yè)是怎么通過精良的模型做到固化,并實現(xiàn)精準(zhǔn)管理的呢?我們提煉了三個關(guān)鍵詞:明權(quán)責(zé)、控節(jié)點、準(zhǔn)動態(tài)。

    首先底層有一套制度績效體系,針對相應(yīng)的關(guān)鍵點,明確考核的要求。

    另外劃分清楚領(lǐng)域,哪些正常是納入變更管理范圍的,哪些是重計量的動作;界面也會區(qū)分得很清楚:重計量申報編制,由成本部門來牽頭,簽約重計量補充協(xié)議,由采招部來牽頭,金額或者核算的認定,就由財務(wù)部牽頭。

    過程中,做到及時固化,這里面就涉及到幾個關(guān)鍵場景:

    比如主合同在簽訂的時候,針對整個預(yù)算轉(zhuǎn)包干是有時間上的要求的,因此在合同上就要把它約定好。

    10天以后,有自動觸發(fā)預(yù)警,告訴相關(guān)的人,必須開始做重計量相應(yīng)的準(zhǔn)備動作,包括約定范圍內(nèi)合同金額,造價有沒有發(fā)生差額,成本怎么歸等等。

    申報完成以后,就到了簽補充協(xié)議的環(huán)節(jié),實際上它也依附于主合同,會完成相應(yīng)的重計量動作。

    事后還有一個分析環(huán)節(jié),整體來審視合同執(zhí)行的全過程,包括重計量的執(zhí)行情況、變更簽證的控制率、重計量完成時間有沒有產(chǎn)生偏離偏差、是什么原因?qū)е碌摹?/p>

    把上述過程固化下來,就可以比較好地支撐過程的管理。

    而在明確權(quán)責(zé)方面,這家企業(yè)的產(chǎn)品管理中心下面對應(yīng)有三個部門:成本、設(shè)計、招采,各自都明確了權(quán)責(zé)上面的要求,但它們又有一些核心的管理原則,包括依據(jù)合同原則,即以合同為依據(jù),嚴格按合同各項約定執(zhí)行重計量;分級審核原則,即區(qū)域/城市/項目公司負責(zé)重計量審核,總部負責(zé)重計量抽檢。

    接下來會圍繞整個重計量過程,按照整個執(zhí)行的全周期,明確應(yīng)該有多少個節(jié)點,各個責(zé)任部門需要做干什么,并把它做成線上的固化的流程,這樣在真正落地的時候就比較簡單了。

    以一個實操場景為例:在簽訂合同的時候,會約定一個計劃轉(zhuǎn)包干的時間,到期之后會自動給該企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人發(fā)送提醒,甚至還會有約定,如果在規(guī)定期限內(nèi)沒有轉(zhuǎn)包干,就會對逾期付款進行強控,最終根據(jù)前面的整個轉(zhuǎn)包干的線上行為,形成補充協(xié)議——這樣就實現(xiàn)了預(yù)算轉(zhuǎn)包干的線上閉環(huán)管理。通過這種方式,可以加速非總價合同的預(yù)轉(zhuǎn)固,保證動態(tài)成本實時、不失真。

    除了固化,我們還結(jié)合了一些考核指標(biāo)。因為這些數(shù)據(jù)都是在線化的,所以可以很清晰地看到每個項目當(dāng)前的變更率的情況。把考核指標(biāo)也在線化,就可以滿足日常的監(jiān)控和考核的要求。

    【小結(jié)】

    預(yù)算怎么干?核心在于三點的組合:

    其一,通過獨立的重計量的管理,把相應(yīng)的工作切分清楚,做到數(shù)據(jù)的在線沉淀。

    其二,把管理行為流程也進行線上固化,系統(tǒng)通過預(yù)警強控的機制來進行干預(yù),避免人為因素的干擾,保證動態(tài)成本的及時,降低超付的風(fēng)險。

    其三,在數(shù)據(jù)上面,實時輸出高層關(guān)注指標(biāo),推進“三屏戰(zhàn)略”,實現(xiàn)移動化、可視化、數(shù)據(jù)化。

    三管齊下,最終支撐明權(quán)責(zé)、控節(jié)點、準(zhǔn)動態(tài)的重計量管理。

    4、節(jié)流術(shù)4:無效成本管理-削減浪費,無效成本歸零

    合同履約執(zhí)行過程的第二個重要抓手,是無效成本管理。也就是怎么把成本的水分擠出去,讓錢真正產(chǎn)生價值,消除浪費,讓無效成本歸零。

    目前行業(yè)的無效成本大概占到總建造成本的2%,如果按照平均建造成本2250元/㎡來計算的話,就達到了45元/㎡。

    無效成本的管理存在典型痛難點,例如無效成本到底應(yīng)該怎么分析,從什么途徑去拿到數(shù)據(jù),無效成本是在哪產(chǎn)生的,分析依據(jù)什么,分析完了接下來要做什么,怎么能做到后續(xù)減少無效成本。

    那么,標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的呢?

    【案例】

    標(biāo)桿企業(yè)J企首先從制度層面做細化,梳理無效成本分類,針對每個分類識別出它的場景,這個分類實際上就是后續(xù)管理的抓手。

    其次進行了無效成本管理模型的搭建。

    這其中很基礎(chǔ)、很重要的是規(guī)則定義,即明確無效成本七大分類及產(chǎn)生原因。之后做到線上的固化,把這個事情明確下來。這個部分,J企主要聚焦在變更申報,會有相應(yīng)的職能部門針對無效成本的金額、分類、原因來做相應(yīng)的認定。

    再之后是責(zé)任界定,成本管理部作為無效成本的核心管理者,會確定清楚無效成本是哪個部門的責(zé)任,如果有爭議的話,在項目周運營會上,通過計劃交圈,由項目組直接參與進來,對責(zé)任來做確認,如果爭議進一步升級,將由專門的無效成本評審小組,把最終的責(zé)任確定下來。

    制度上,也會有相應(yīng)的考核手段,針對無效成本的發(fā)生率、無效成本的金額、減少無效成本的行為,都把它沉淀下來,設(shè)置加分項和減分項。

    通過上述整個無效成本體系的搭建,就實現(xiàn)了明確規(guī)則、實時記錄、重點考核。

    無效成本管理同樣要依賴于信息化的手段進行實操,比如J企就把無效成本的詳細的原因、分類進行線上固化。明源結(jié)合行業(yè)的應(yīng)用,把一些典型的無效成本的分類,直接內(nèi)置在信息系統(tǒng)中,保證大家開箱即用,借鑒標(biāo)桿房企的一些比較好的做法。

    過程管理層面,成本部門會針對核心的變更有一個認定,明確當(dāng)前無效成本產(chǎn)生的原因是什么,花了多大的代價,到底是誰的責(zé)任。

    正因為有了數(shù)據(jù)的全過程線上化,企業(yè)定期都可以看到無效成本的占比、發(fā)生在哪、是哪個部門哪個專業(yè)產(chǎn)生的,這樣就可以支撐復(fù)盤總結(jié)和管理改進,真正做到向無效成本趨于0邁進。

    上述過程也幫助企業(yè)提升全員的責(zé)任成本管理意識,減少成本浪費。

    【小結(jié)】

    第一,沉淀無效成本數(shù)據(jù),為后續(xù)的成本管理改進賦能;

    第二,通過原因的細分,為無效成本事前管控提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)及分析依據(jù);

    第三,幫助企業(yè)建立全員的責(zé)任成本意識,推動成本快速優(yōu)化;

    第四,通過在線化,減輕原來靠人工的收集統(tǒng)計所花費的精力和代價。

    5、節(jié)流術(shù)5:降三費-以效定投,控風(fēng)險,提效率

    大家現(xiàn)在的重要關(guān)注點,便是怎么能夠管好三費,尤其是讓營銷費用花得比較有效。

    營銷費用在企業(yè)成本中占比較高,這里總結(jié)一下房企營銷費用常見的三類問題。

    第一,營銷費用到底花多少、怎么花,哪些不應(yīng)該花,沒有依據(jù)。一些剛性的案場支出往往會在推廣的科目之間來回挪用,控得不嚴。

    第二,一些企業(yè)在銷售的過程中會出現(xiàn)費用花的速度超過了業(yè)績達成的速度。比如因為推盤延期了,沒有及時拉閘,營銷費用還在花。

    第三,數(shù)據(jù)需要依賴大量的手工去做統(tǒng)計,數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不準(zhǔn)確。如果說做不到量化,顯然也沒辦法做出精準(zhǔn)的決策。

    【案例】

    D企在2020年年末的時候發(fā)現(xiàn)整體的營銷費率已經(jīng)達到了3.9%,超出原來設(shè)定的2.8%的目標(biāo)。如果按照當(dāng)年的銷售額換算,超標(biāo)的金額達到兩個億。通過數(shù)據(jù)分析,發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致費率超標(biāo)的原因有4點:

    從分母也就是實際銷售簽約金額來看,銷售額完成了73.3%,沒有達到預(yù)期。

    從分子也就是實際營銷費用來看,又包含三個原因:其一,有5個項目是因為開盤節(jié)點推遲了,但錢已經(jīng)提前投出去了,這部分可以優(yōu)化的空間有2000萬;其二,某一個區(qū)域里面有三個項目的分銷已經(jīng)達到35%,超過了同區(qū)域平均水平15%,這個地方可以優(yōu)化400萬;其三,上半年還有大量的剛性預(yù)算往非剛性騰挪,這個部分優(yōu)化的空間也有3000萬。

    從這個例子可以看出,營銷費用在傳統(tǒng)的、粗放的方式管理之下,還有很大的提升空間。

    怎么改變這一現(xiàn)狀?我們可以借鑒一些標(biāo)桿企業(yè)精細化的管理思路。

    這個思路框架簡單提煉為三點:第一點,構(gòu)建科目、預(yù)算、權(quán)責(zé)體系;第二點,設(shè)定量+率的雙維的動態(tài)管理模式;第三點,針對三個階段——事前的立項申報,事中的及時糾偏和事后的費效分析控費用。下面展開來講。

    在體系的搭建上,要有標(biāo)準(zhǔn)的費率的定義,一二線城市和三四線城市、成熟的公司和新進的公司、貨值大和貨值小,費率都會有差異。

    此外還有其他影響因素,比如分銷費率標(biāo)準(zhǔn)基于市調(diào)數(shù)據(jù),容積率、可售商業(yè)的面積占比、新進城市的項目等。因此,需要結(jié)合相應(yīng)的影響因素,做到科學(xué)制定營銷費率的標(biāo)準(zhǔn)值。

    同時,預(yù)算體系還要做到兩定兩動。所謂兩定,是指整個項目按照貨值、按照費率定一個總額,即全盤營銷費用標(biāo)準(zhǔn);另外按照推盤的節(jié)奏,還會有一個年度定額,即年度費用鋪排標(biāo)準(zhǔn)。

    所謂兩動,一指全盤動態(tài),這就要求做到推盤的業(yè)績達成跟費用的開銷是匹配的;二指年度動態(tài),需要對營銷進度做相應(yīng)的對比管控,每個月跟實際的銷售進行對比,根據(jù)實際的指標(biāo)去釋放一些可用的額度。

    落地的時候,就可以借助一些數(shù)字化工具——

    明源根據(jù)企業(yè)訴求,幫助D企設(shè)定了預(yù)算管控規(guī)則,可以按照管控主體、管控科目、管控周期、預(yù)算余量等維度來做定義,把相應(yīng)的管控規(guī)則線上化,讓規(guī)則制度來管理過程。

    在營銷費用的執(zhí)行過程中,也會劃分場景進行跟蹤。

    比如針對營銷的推廣費,合同簽約的模式可能會區(qū)分哪些是單次的、哪些是每個月簽的,實際執(zhí)行的情況有一個驗收單,由業(yè)務(wù)部門確認這個月實際的投放情況,而后控制最終的合同付款。

    又比如,框架協(xié)議也有它的一套管理思路。因為框架協(xié)議只是大概定了個框,實操的時候,就需要在業(yè)務(wù)層面去管理營銷執(zhí)行單,而后基于結(jié)果目標(biāo)查看營銷確認單,有了前面這一系列依據(jù),才能支撐最后的框架付款。

    落到?jīng)Q策場景中,D企把核心指標(biāo)直接放在月度預(yù)算編制審批表單上面。

    營銷總在做判斷的時候,有個訴求: 審批表單上面指標(biāo)要清晰,同時還得有指引,核心要引導(dǎo)城市公司的營銷總,讓他清楚這些指標(biāo)是干嘛的,管的好不好就通過這個指標(biāo)來判斷。 對于營銷總自身而言,他對審批結(jié)果就有了一個抓手,可以很清楚地知道決策點是什么。

    值得一提的是,這家企業(yè)還建了一個模型,按照低成交率到高成交率從左往右,高來人成本到低來人成本從下往上,劃分4個象限,借此評判渠道的費效該怎么投。

    首選的肯定是高成交率和低來人成本,次選的是低來人成本、低成交率,和高來人成本、高成交率。有了這個抓手,就很清楚到底通過哪個渠道來推,幫助企業(yè)做整體的平衡和優(yōu)化。

    以往依靠傳統(tǒng)模式,手工收集客儲信息與費用使用數(shù)據(jù),每個月月會前還會花上好幾天時間來統(tǒng)計數(shù)據(jù)、制作報告。但現(xiàn)在數(shù)據(jù)拉通后,就比較輕松了,尤其是跟云客的售樓系統(tǒng)拉通之后,業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用數(shù)據(jù)都是整合在一起的,這樣就解決了渠道費效統(tǒng)計滯后的問題,能夠做到更實時、更精準(zhǔn)的決策。

    此外,通過費用大屏,可以看到整體的營銷費用的使用率、當(dāng)前的支付的額度、各個城市里面三費的使用率情況,誰干的好,誰干的差一目了然。

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    責(zé)任編輯:sdnew003

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