獨家丨從主持人到創業者,王凱重塑“凱叔”

    來源: 財經電報快訊2023-01-23 21:34:47
      

    讓“凱叔”不只是“凱叔”。


    【資料圖】

    來源丨創業邦(ID:ichuangyebang)

    作者丨謝璇

    編輯丨信陵

    圖源丨受訪者供圖

    雖然在央視做過多年主持人,但王凱說,自己是個社恐。

    作為凱叔講故事的創辦者,他幾乎不在公司的官方直播中露臉,同事們也不會主動喊他,公司里也仿佛形成了一個默契,靠凱叔站臺做出成績,不算本事。

    不僅不想站到前臺,王凱還希望重塑“凱叔”,給這個名字賦予新的意義。

    在凱叔講故事的公司內部,每個人都有一個花名,王凱的花名叫阿佛,取自美國作家李歐·李奧尼創作的繪本《田鼠阿佛》。

    在被叫為阿佛的那一刻,他便跳出了“凱叔”,回到了企業掌舵者的身份。

    從一個人,用3年時間做出一個作品,到一群人按照既定的標準和流程做出一系列作品,凱叔講故事打磨出了一套兒童內容生產和評判的體系。他們把這個體系比喻為少林寺的十八銅人陣,從這個陣里打出去,才可以去闖蕩江湖。

    可同樣的經驗,到了陌生領域,就徹底失靈了。做過6000塊的學習桌,還做了好多不擅長的事,當主持人時講了2000多個商業案例,卻依然阻擋不了創業過程中的僥幸心理——明知道有坑,可腳還在向著坑里走。踩過很多坑之后,王凱懂得了用劃定邊界來抵御誘惑,“你擅長的,只不過是那么一點點的,你應該努力把這個擅長的東西不斷放大。”

    從主持人轉變為創業者,把個人魅力,轉變為IP能力,把個人技能,轉變為標準化的組織能力,這是王凱在8年的創業經歷里,最重要的工作內容,也是凱叔講故事作為一個組織走向成熟的必然過程。

    而公司的業務也從最初的音頻故事,逐步拓展至兒童故事機、圖書出版、動畫電影及兒童劇等多個領域,甚至還受邀以原創視聽節目的方式,參加2023網絡視聽年度盛典。截至目前,凱叔講故事App累計激活用戶超6400萬,站內站外累計播放量172億次,累計原創兒童內容超4萬集,會員月均收聽時長1000+分鐘。

    以下是創業邦與王凱的對話:

    如何做出好內容?

    創業邦:凱叔講故事如何在制作之前判斷一個作品的好壞?

    王凱:這個問題我們用了8年的時間去解決,即使在今年,都會經常獲得新的認知。最初的三年,公司是靠《凱叔西游記》這個作品養活的,我一個人寫了三年,那個時候覺得不惜時間成本,打磨出來的內容就是好。

    但這種好只埋在一個人的心里面,要想把一個人的能力變成團隊的能力,就得建立標準。我們認為在一個嚴格的標準下,生產出來的內容,才可以說是好的內容,這就形成了我們最早的品控會。

    好多人都知道,我們公司的品控會極其嚴苛,我們確立了一個思路,內容好,一定是多元的好,不是凱叔覺得好就是好。

    所以品控會是由各個領域的內容高手組成的,有非常棒的導演、編劇、音樂劇制作人、童書出版家、畫家。我們建起了這么一個組織,定期開會。

    由于每一個人擅長領域不一樣,大家對于好標準的理解就不一樣,不同的標準在這個會上可以進行碰撞。于是才產生了像《凱叔365夜》《凱叔·三國演義》《凱叔·水滸傳》《神奇圖書館》《口袋神探》這樣的好內容,當建立起一種好的標準時,我覺得非常開心。

    但是好的標準背后是一個系統。我經常舉例子,這有點像少林寺,品控會相當于十八銅人陣,從這個陣里打出去,才可以放到江湖上。打不出去,對不起,繼續練。

    少林寺里邊還有羅漢堂,是高手教學的場景,這是培訓機制;有藏經閣,不斷提煉組織沉淀下來的知識和經驗;還有達摩院,搞科研的,不斷的吸納經驗反哺到組織里。

    說白了,這是一套職級晉升體系。

    可是中國的內容公司,特別是影視公司里,不存在這樣的職級晉升體系。因為影視公司是在社會上擇優招募,不養編劇,甚至不養導演。要做一個項目,需要聘導演編劇形成一個團隊,大家因項目而聚,因項目完結而散。

    但是對于做兒童內容的公司,需要有對于兒童的理解,以及對價值觀紅線的把控,創作者一定是公司的員工。要在一起奮戰多年,不斷積累經驗,我們是一個比較特別的內容公司。

    因此,對于我們來說其實可借鑒的模板并不是很多,都是大家在摸爬滾打的過程中去雕琢試錯,最終建立起來。

    創業邦:《凱叔西游記》用了三年時間,《三國演義》打磨了兩年半,《口袋神探》從立項到過品控會用了一年半的時間,有沒有可能縮短創作周期呢?

    王凱:在痛苦當中不斷的想辦法,讓評判標準可量化。

    原來,我們只有一個品控會,但有些團隊在品控會前,已經準備了半年的時間,如果產品在品控會上被否,他們的前期工作就會被徹底否定。

    后來我們考慮,打造一種機制,讓大家走向品控的時間縮短,產品被否定的痛感就會減輕,于是這才有了先過“立項會”,再到“品控會”的流程,這就有非常大的意義。

    立項的時候,評審手中捏著一票,決定要不要投錢。創作者一定要告訴我,為什么要立這個項?解決了用戶的什么痛點?我們的亮點和賣點是什么?

    主題、類型、賣點、亮點……當團隊越來越復雜的時候,同一個詞,每個人想的意思全不一樣。因此一定要標準化,我們甚至把立項會中需要提供的每一個詞進行了名詞解釋,不是字典上的名詞解釋,而是這家公司對于這個詞的理解和共識。

    經過幾年不斷的積累,只要是過了立項的作品,就像簽發了一個紅頭文件一樣,我們投票的每一個人都要在系統里面確認。

    還有品控的標準化,研發流程的標準化,產品數據考核的標準化,激勵的標準化,一個產品孩子很喜歡聽,背后是一個系統在不斷的調整。

    公司健康的標準是什么?

    創業邦:你心目中公司健康的標準是什么?

    王凱:在當下的經濟環境中,現金流為正可能就是公司健康的標準吧。

    換到一個具體數字可能是人效,每一次人數的增長是不是真正推動了價值的實現。

    比如,做動畫片,這個業務短期一定是不盈利的,但能否培養公司的品牌價值?并且應該設一個持續投入的標準,不能一直投入,不能沒有標準。

    IP是長期戰略,我們就要持續投,中間一停,之前的品牌價值就會減損。對我們來說,動畫片這件事也是這樣,不能靠運氣,要靠持續投入,投入還要不斷增長。

    創業邦:在遇到市場波動時,什么才是最重要的?

    王凱:我覺得,企業需要在渠道和綜合能力上,具備反脆弱的能力。疫情三年,確實體會到,一家企業必須在安穩的時候,想辦法培養自己的反脆弱的能力。銷售渠道是不是過于單一,客戶是不是過于單一,甚至應該細致觀察倉儲物流線路和運營方式,是否過于單一。

    當然還有重要的一點,變化不是最重要的,最重要的是那些不變的東西。經歷了大疫三年,看了很多企業的生死存亡,一定得知道,什么是根基,是不變的,這件事比那些變化重要。

    跳出“凱叔”,成為“凱叔”

    創業邦:現在凱叔不是你個人的名字了,而是公司的一個IP,你是如何從“凱叔”這個形象中跳出來的?

    王凱:你這么一問,我覺得確確實實有一個分水嶺,在管自己叫阿佛的時候,我的個人身份就跳出來了。

    對于一個以內容為驅動的公司,人人都是凱叔,人人都需要被尊重、被看到。內容的表達方式、運營方式、觸達用戶的方式等,都是我們故事工廠里面非常重要的環節。我們承擔的責任,以及創造出來的價值是一致的。

    只有當每一個人都可以承擔凱叔的名聲和職責時,我們才真正成為了一個組織。

    創業邦:這個想法是別人提醒的,還是你自己突然意識到了這個問題,主動拓寬“凱叔”這個形象的?

    王凱:我覺得,可能得益于做內容的人天生的一種感受力。內容做得好,不是表達能力強,是感受力好,能表達的更為真摯。如果心里沒有感受,再好的技巧都沒有用。

    我覺得,這是一個團隊,憑什么你叫凱叔?他們每一個人的工作不都是凱叔產出的一部分嗎?如果你相信內容已經不只是聲音,已經不只是文字的時候,每一個能夠把內容放大的人,其實都是凱叔。

    創業邦:你現在比較少出來露面演講,也是基于這種考慮嗎?

    王凱:我堅信這家公司一定要把個人能力變成組織能力。如果做不到這一點,就說明這事沒成。不能只靠著一個人的魅力去支撐一個事業。

    凱叔講故事的使命是“創造優質內容,讓孩子在快樂中成長”,但一定不是通過我個人拋頭露臉,而是讓這些角色能夠成長起來,持續地為孩子們創造價值,這對于我來說是特別有魅力和成就感的事情。對我個人來講,到各地演講、天天直播,不是最自在的工作方式。

    同事其實很少找我去直播的,我不知道他們是了解我,還是什么。我甚至隱隱的感覺,公司的業務部門有一種認知,能不用凱叔就不用凱叔,用凱叔不算本事。

    創業邦:不站到前臺去,這也是你性格的一部分嗎?

    王凱:我跟別人說我是社恐,別人都不信,但是確確實實,我是特別宅的一個人。

    我個人不太喜歡直播這樣的方式,這不是我的性格。我喜歡站在后臺,在錄音棚的時候,可能是我比較快樂的一個狀態。

    那些踩過的坑

    創業邦:在你與俞敏洪的對談中提到,他看到你在“坑”里的掙扎,而且掙扎了很長一段時間。那時候他有沒有給你指出方向?

    王凱:我跟俞老師聊自己遇到的一些事,他就在那咯咯樂。他說你經歷的我全經歷過,沒有一件沒見過,這沒辦法,這就是創業者的命,這些事你都得經歷,不經歷不行。

    創業邦:能舉個例子嗎?是什么樣的坑,明明看到了,但還是踩了進去?

    王凱:很多,比如在創業的過程當中禁不住誘惑,做了好多自己不擅長的事情。

    在線教育如火如荼、估值也很高的時候,我們就想,在線教育不就是內容加服務嗎?我們是做內容的高手,再加上服務能力不就行了嗎?等真正邁開那條腿的時候,就輸得一塌糊涂。

    表面上看,那是兩種能力的合并,但每一種能力背后都是一個系統,系統是不是兼容?你的目標是不是清晰?兩種業務所帶來的管理復雜度,你是不是可以承受?

    你心里知道應該尊重奧卡姆剃刀理論,“如無必要,勿增實體” 。但面對誘惑,你心里想的都不是萬一,而是一定,是我為什么不搏一把?

    等你真正進入到這個行業之后,突然發現,兩種系統合并在一起,它的復雜度是乘法,而不是加法。這時,對產品的要求也會發生變化,評判標準、獎懲機制等各個方面都會發生變化。

    你為什么當時一拍腦袋就做了?是因為無知和自大,對困難一無所知。

    我原來在《財富故事會》的節目中,講了2000多個商業案例,覺得自己吃過見過。真正做的時候,明知道有坑,可腳還在向著坑里走,因為都有僥幸心理,我應該比別人聰明,其實誰都不比誰聰明多少。

    創業九九八十一難,每一難你都要切身經歷,都要爬過去。這就像教育孩子一樣,什么叫做燙?孩子如果沒被燙過,永遠不知道冒著白煙的水杯不能摸,只有感受到了燙,感受到了痛,他才知道如何保護自己。沒辦法,這就是我們的生命進化過程。

    創業邦:您現在如何規避這些誘惑?

    王凱:通過企業文化來圈定一個圈,告訴自己別出圈。

    創業邦:這個圈指的是什么?

    王凱:比如說一家公司的使命是什么?這就是圈。在我們發展早期,這個圈是極其模糊的,甚至不是一個圈。

    在公司最初創的時候,我們的使命叫“呵護童心”,但是用什么樣的方式去呵護,呵護童心的目標是什么?都是不清楚的。

    后來,企業文化進行了迭代,我又提出,要讓更多的孩子擁有幸福的童年,似乎準確了一點。但是會發現,用內容可以給孩子帶來幸福,用教育也行,用書包也可以,甚至給孩子做一張學習桌,也會給他增加幸福。這時發現,依然沒有樹立邊界。因為邊界不清,我們浪費了很多體力之后,才知道如何規劃自己。

    創業邦:浪費的這么多體力中,最慘痛的是哪一次?

    王凱:我們真的做過學習桌,就像打磨內容一樣,花了200多天打磨出了一張學習桌。別人賣4000多元的桌子,我們成本高,要賣6000元。這不是我們的核心能力。

    你擅長的,只不過是那么一點點的,你應該努力把這個擅長的東西不斷放大。

    創業邦:犯了錯誤就知道自己的邊界在哪里。

    王凱:所以,后來我們的使命就變成了“創造優質內容,讓孩子在快樂中成長”,這個圈越來越小了,這句話非常精準。我們這家公司就是通過創造優質內容的方式,履行社會價值,這家公司所有的動作,絕不能離開內容以及內容介質。

    就像這次參加2023中國網絡視聽年度盛典,主辦方希望我們弘揚中國傳統文化。為此,我們制作了一個充滿沉浸感的節目,希望讓孩子重新理解中國詩詞。

    我們認為,僅僅懂得詩中每個字的意思,這不叫懂了。真正的懂,一定是在感受上和詩人產生了共鳴。

    “停車坐愛楓林晚”,杜牧為什么把車停下來?因為他被美呆了,孩子感受不到美呆了的感覺,就不懂這首詩傳遞出來的情感。所以我們希望通過這樣幾分鐘的節目,讓孩子浸泡在其中,實現與詩人感受上的同頻。

    我們對自己的要求是創造優質內容,我們不制造劣質內容,但可不可以創造平庸內容?也不可以。這就是“創造優質內容”這前半句的作用。

    后半句叫“讓孩子在快樂中成長”,我們最終的目的是給孩子帶來成長,但前提是給孩子帶來快樂。我們要保證快樂這個前提,否則作品都沒資格給孩子帶來成長。

    這短短的一句話,是公司的管理層以及中層干部一起打磨了三個月的時間,才確定下來的。有了這樣一句話,在做任何選擇的時候,就可以拿它當尺,衡量是否應該做。

    這個過程就是一個圈,這個圈越來越小,越來越清楚。

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    關鍵詞: 在線教育 王凱(中國大

    責任編輯:sdnew003

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