來源| 大貓財經
前幾天,“家樂福即將破產、倒閉”的傳言突然在網上爆火。
雖然有點離譜,但這幾年實體的不景氣大家也有目共睹。既然健身房會跑路、藥廠會缺貨,那連鎖超市出問題也不太離奇,與其坐等辟謠、還不如把購物卡先花光。
(相關資料圖)
可等到大伙一窩蜂涌進超市,卻發現了更大的問題。
現在離春節越來越近了,一般超市早就把貨架堆滿迎接年貨搶購潮了。可在有些地方的家樂福里面,卻出現了貨架大面積空置的情況,一眼望去極其荒涼。
更讓人生疑的,是“恰到好處”處于系統升級的購物卡。
原本大家擠進去搶貨,就是擔心充了錢的購物卡變廢鐵。結果你到了地方才發現,很多想買的東西卻不讓刷卡,能刷卡的東西甚至要“配貨”——現金訂單每滿100才能用購物卡結算15塊錢。
你說我嫌麻煩想退卡行不行呢?部分門店的回答是不行。
比如在無錫某店,公司一開始承諾會在退卡登記后,將所有金額分24期退還到用戶的銀行卡上,可等大伙到了現場后,卻被工作人員告知退卡政策已經取消——別退錢了,幫我們清清庫存吧。
針對這些搶購擠兌,家樂福方面也做了解釋。
說是,“家樂福進入中國市場28年,一直伴隨著中國零售行業的發展和消費者需求變化,會持續深耕中國市場,提供至好至省服務。請廣大消費者理性消費,不信謠、不傳謠?!?/strong>
與此同時,很多門店放寬了部分大件商品的購物卡結算標準,并對外表示將盡快補貨;而地方上的有關部門也開始約談商家負責人、對店鋪情況進行動態監測,以此來避免更糟糕的事情發生。
然而到了這個地步,消費者的信心已經不可能再恢復了。你想啊,連嗅覺最敏銳、預判最精準的黃牛都開始拒收家樂福購物卡了,這還不能說明什么問題嗎?
曾經的家樂福,并不需要擔心這種捕風捉影的“謠言”。因為那個時候,這個品牌還是高大上的象征、是“靠譜”的同義詞。
1995年,第一家家樂福大賣場在北京開業。作為當時全球最知名的零售巨頭之一,家樂福帶來了全新的“一站式”購物模式——推著購物車,在電梯的巨大超市里隨意選購。
那時候中國人哪見過這個?。?/p>
以前咱們買東西,也就是小賣部、百貨商店和批發市場,東西不全不說、時不時還得體驗國營時期遺留下來的盛氣凌人?,F在冷不丁蹦出來個家樂福,一下子就戳中了大部分老百姓的心窩。
除了服務層面的降維打擊外,家樂福的運營模式也給行業帶來了巨大的顛覆效應。
一是扁平化管理。從最高管理層到門店店長中間,只有CEO、區長和店長三個層級,這一方面縮短了溝通鏈條、也給店長賦予了巨大的決策空間。
在當時,選址、采購、定價、陳列等決策全由店長決定;門店收益也與店長收入直接掛鉤。據說在2008年以前,有的店長月收入可以達到三到四萬元,這無疑能調動起管理人員的主觀能動性。
二是向供應商收取進場費和各種返點,簡單來說就是坑位費和傭金。借助外商的身份和國際大牌的強勢身份,一般的供應商根本沒有與之談判的資本,不得不乖乖奉上入場費和貨款。
三是走輕資產的運營模式。與現有的零售巨頭不同,家樂福并沒有建立起自己的物流和配送中心,取而代之的是讓供應商直接送貨到家樂福門店倉庫,壓縮倉儲配送成本、為擴張減輕負擔。
靠著這三板斧,殺進中國市場的家樂福如魚得水、很快就走上了瘋狂擴張的快車道。
2004年,家樂福被媒體評為“在華最具影響力企業之一”;2006年,家樂福在中國門店數量已經突破了100家,保持著外資零售在華門店數量第一的地位。
最夸張的時候,有競爭對手甚至專門派員工臥底到家樂福內部學習。用阿里巴巴前CEO衛哲的話來說就是:“沃爾瑪和家樂福出來的人,在我面前一站,說三句話,我就知道他是哪家的?!?/strong>
這樣的地位,說它是“零售業的黃埔軍?!?/strong>也不夸張。
從2006年到2009年,家樂福在國內的到銷售額從248億元增長至366億元。然而在喜人的業績變化背后,卻隱藏著一個巨大的危機。
就在2003年12月6日,一架小飛機在英國牛津大學城附近墜毀。
按照目擊者的說法,當時飛機離機場跑道只有不到200米的距離??善驮跍蕚浣德涞臅r候,飛機卻突然失控、緊接著筆直地砸在了地上,最終導致機上的三人全部遇難。
讓家樂福倍感痛心的是,能決定整個集團命運的關鍵人物——保羅·路易斯·哈雷,就在那架砸向地面的飛機之上。由于失去了領軍人物,群龍無首的平庸家族不得不將集團股份拱手讓人。
從這一刻開始,家樂福就開始走下坡路了。
為了把集團打造成財報亮眼的賺錢機器,新控制人拋棄了家樂福過去的運營模式,轉而采取了一條自上而下的決策模式、并開始從海外市場收權。
比如在中國市場上,家樂福先是搞了個中國區總部、緊接著設了四個大區,把原本分散的決策權逐步收回。這當然改善了盈利狀況,但也直接影響了大部分店長和員工的收入,引發了一波離職潮。
加上集團又習慣了過去的輕資產運營模式,一直不建自己的物流、配送體系,甚至在最基礎的供應鏈上暴露出了短板,更是給力競爭對手可乘之機。
2009年,家樂福的門店數量被大潤發超越;2010年家樂福中國因業績不佳而陸續關店,同年,其門店數量被沃爾瑪反超,其零售百貨業冠軍的位置也被大潤發取代。
更糟糕的,是國內電商的異軍突起。
2011年,沃爾瑪開始布局電商;2013年,大潤發推出了自己的電商平臺。但家樂福的反應仍然遲鈍,用當時他們大中華區總裁的話來說就是:“做好自己的大賣場就行,電商不足為慮”。
結果呢?當然是被現實給了一個大耳光。
2016年,家樂福大中華區的年銷售額達到505億元,為近十年最高值;而阿里當年的“雙十一”銷售額是多少呢?答案是912.17億元,幾乎相當于前者全年銷售額的兩倍。
等到了這個時候,哪怕你再想做電商也已經來不及了。2015年,后知后覺的家樂福才開始發力線上;可一直到了2018年,家樂福網上商城覆蓋的城市也才只有18個。
在多重因素的作用下,家樂福的門店數量從2017年開始呈現下滑的趨勢。
等到了2019年,已被集團視作雞肋的家樂福中國干脆被作價48個億賣給了蘇寧。正所謂落難的鳳凰不如雞,更何況接手的那位是個自身難保的泥菩薩呢?
到了2020年,家樂福的門店數量凈減少5家、2021凈減少23家;等到了2022年前三季度,家樂福閉店數量達到54家,門店數量從2021年底的205家減少到151家。
用蘇寧的話來說,這玩意本來就不賺錢、又背著不低的房租成本,還不如關了拉倒。既然新東家都這么說了,手里捏著購物卡的老百姓能不慌嗎?
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