經銷商從夫妻檔到百人團隊，如何將團隊優勢最大化？

作者丨海游

五六月份，在給某百億企業做市場調研時，走訪了湖南、湖北、廣東、陜西、江西部分市場，其中一項調研內容是經銷商老板和其職業經理人深度訪談。

走訪的十余位經銷商之中，很多都是企業的前十名客戶，年銷售額過億。但曾經的他們卻十分弱小，大部分是白手起家，由夫妻檔一步一步拼搏到如今上百人的隊伍，所有的管理經驗均來源實踐，自成一脈，高效運營。今天就所見所聞分享給大家。

(相關資料圖)

從團伙、到團隊、

再到組織，一步步發展

講到團伙、團隊、組織，一位經銷商在這方面很有心得，從他的創業經歷做了詳細的解說，很有道理，也值得很多快消品廠商創業者借鑒。

所謂團伙，就是在創業初期幾個人為了一個共同的信念聚到一起做事情，這個信念可以是短期搞錢，可以是長期事業。

有一點需要強調的是：信念必須在內部達成高度認同，這是幾個人做項目的內驅力，沒有太多的規章制度，也沒有很多的成熟管理經驗，憑著這股信念，力出一空+利出一孔，大家都在“不擇手段”的拼搏，推動公司的發展。

所謂團隊，就是團伙的規范化，升級版本。隨著隊伍的發展，加入的成員不斷增多，完全扁平化不再適應，出現了2級或者3級管理，需要有流程和制度來支持和約束。此時隊伍會出現經營思想上大的兩極分化，初創團隊比較知曉初期的艱難和今天的來之不易，在經營上會畏首畏尾，屬于保守派。

后期加入團隊，敢想敢干，屬于開放派。兩者思想會碰撞，管理風格也大有不同，所以需要流程制度去規范，彼此約束、彼此碰撞，推動公司的發展。

所謂組織，就是在團隊的基礎上賦予企業文化，團隊成員多的時候就要有文化進行自我規范。你會發現團隊成員越多，個性化管理的要求就越高，總不能不斷地加碼獎罰制度吧。

其次團隊里面需要有不同類型的成員，例如：任勞任怨的老牛型是持續不斷的奮斗者，打不死的小強是自強不息的開拓者，這些成員管理的底層邏輯不同，此時共同認知下的企業文化價值就會發揮最大作用，先自我規范，后制度獎罰。

小結：團伙、團隊、組織三者是創業者隊伍發展的必然經歷，我信奉的一句話是：時間可以被壓縮，但歷史不可以。也就是說你可以縮短隊伍發展各階段的時間，但不可拔苗助長，強行匹配。如果創業初期強行給團伙加流程制度，必然會雞飛狗跳，不得安寧。

如何做到有效激勵？

我的觀點是：如果沒有成本意識，沒有以人為本的原則，那么團隊激勵是一件非常容易的事情。

激勵設計最大的困難有兩點：

一、梳理激勵的邏輯；

二、提升激勵的有效性。

1、梳理激勵的邏輯：

首先要貫穿“化管理，為激勵！”的原則，即目標導向，要設計相應的激勵讓基層人員每一次的“動手”，都跟自己利益相關，拜訪八步驟才能真正落地，你希望員工這么做，所以你的管理必須匹配相應的激勵。

員工不動手的核心：是否跟自己的即時性利益有關系，相比動手，員工更喜歡動嘴。

這一點很好理解，例如：想讓員工重視產品貨齡管理，就階段性地開展渠道貨齡新鮮度PK激勵，激勵在哪里，員工的關注度就在哪里。

其次激勵一定要把握員工的內在需求，找到員工的痛點，將員工需求與痛點關聯起來，真正刺激到員工，采取恰當的方式滿足員工，否則就不是有效的激勵。

某商貿公司給予銷冠的激勵是這樣設計的：了解到銷冠一直有帶家人到海邊度假的需求，旅游經費方面沒有問題，主要是沒有時間，于是制定了激勵方案，季度業績達成到什么程度，激勵其帶薪休假5天，并報銷家人往返交通費。

2、提升激勵的有效性：

某經銷商想起了自己的激勵迭代歷程，當員工平均月薪5000的時候，激勵500元效果很好，員工會為之付出100%的努力，因為激勵已經占據其收入的10%；

當員工平均收入達到10000的時候，激勵500元似乎對高薪的員工沒有什么效果，好像激勵走進了死胡同，激勵太低沒有效果，激勵太高成本支撐不住發錢也解決不了問題，必須想辦法破局。

要想激勵員工，就必須了解其動機或需求，首先要明確兩個基本問題：

一是沒有相同的員工；

二是不同的階段中，員工有不同的需求。

相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某一類人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一類人可從來就不那么看重。

所以在設定激勵方案的時候不一定要單單以金錢為中心，還可以考慮：

a、尊重激勵：通過達成指標獲得同事和領導的贊賞；

b、職位激勵：通過達成指標獲得職位的升遷；

c、培訓激勵：通過達成指標獲得培訓深造的機會；

d、精神激勵：通過達成指標獲得榮譽證書、行業認可；

e、旅游激勵：通過達成指標獲得一次妻兒老小一起旅游的機會，既是獎勵也可以提升家庭成員對員工的工作支持等等。

這讓我想到劉潤老師的一段話：上世紀20年代，美國國家科學委員會在霍桑廠做了一項實驗。

為了研究工作條件和生產效率的關系，研究人員不斷改變照明、工資、休息時間、午餐等等因素，但是不管外因怎么變化，實驗對象的生產效率不斷提升，實驗的結果和想象中的并不一樣，為什么會這樣？

研究人員發現：工人生產力提高不在于外在條件，而在于他們被賦予了特殊身份，在研究過程中，他們備受尊重，提出的建議也被采納。因此，干活的動力越來越足。為什么人在幸福的時候生產力會提高？

《工業文明中的人類問題》一書總結到，許多員工是社會人而非經濟人，經濟人是理智的，他們工作是為了滿足生存和安全需要，工作是為了賺錢；

而社會人是感性的，金錢并不是工作的唯一目的，還有自我實現社會關系的需要。就像霍桑廠的工人，當你給到關注、理解、尊重，他們會更愿意為工作效力。

如何將團隊優勢最大化？

1、我想先說說短板原理和長板原理

“短板原理”，是一個非常知名的理論，一個木桶由多塊木板拼成外壁，其中最短的木頭，最終決定了它的盛水量。這也意味著，團隊的綜合能力上限，取決于其它最短板。

“長板原理”便給了我們另一種思路。意為，雖然一個木桶，其他的木板都很短，但只要有一個木板非常長，那么，你就可以將木桶傾斜過來，進而裝滿足夠多的水。

經銷商如何將團隊優勢發揮到最大化呢？

有經銷商這樣回答：創業初期，和主要競爭對手爭得你死我活，自己的短板很容易成為對手的攻關對象，千里之堤，潰于蟻穴。于是花大力氣來完善各個崗位員工的不足，讓其成為“全能戰士”，但實際效果并非和預想的一樣，個體不同，培養價值和效果均不同。

與其讓團隊在其不擅長的領域努力拼搏，倒不如充分發揮其優勢。擅長開發新店的人一個勁的搞開發；擅長維護的人一門心思搞維護；擅長溝通的人，類似于所謂的“社?！睂Ｐ母阆M者溝通。

在高度分工的現代化社會，大部分人只承擔其中一部分工作，而其努力程度，也遠遠未達到談最短板（天賦上限）的時刻，三百六十行，行行出狀元，而大多數的“牛人”，也并非全才，而謂“專才”。

就生意而言，在市場競爭膠著期，經銷商更加需要的是各個運營板塊的“專才”。

2、組織的扁平化還可以這樣實現

扁平化的組織結構不僅僅是減少幾個管理層級那么簡單！無論是什么管理體系，隨著技術手段不斷進步，信息交流、指揮協同體系不斷變化之后，都會慢慢走向組織架構的扁平化。

組織架構扁平化帶來的好處是很顯然的，我們耳熟能詳的就有：減少管理層級后，對市場更加敏感、反應更加迅速、決策更加快速、信息更加暢通等等；

壞處也很明顯，典型的是基層員工很難有“出頭之日”，一個崗位干久了成為熟練工，就會缺乏新意，直至選擇離職。道理都懂，怎么解決？知易行難！

很多商貿公司有自己的辦法，管理崗位分為兩種：

一是脫產管理崗，屬于公司的高層管理崗位，只履行管理職能。

另一個是非脫產管理崗，屬于公司的中底層管理崗位，有管理職能，也有自己的片區需要拜訪服務（需要調節拜訪服務和管理的時間沖突）。這樣既保留了組織架構扁平化帶來的好處，還可以破解基層員工很難有“出頭之日”的難題，一舉兩得。

寫在最后：

只想說一句話，無論遇到什么樣的困惑都要到市場走走，和經銷商談談，即使不能馬上解決，也一定會給予醍醐灌頂的啟發。

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