經銷商從夫妻檔到百人團隊,如何將團隊優勢最大化?

    來源: 頂端新聞2023-06-28 02:43:18
      

    作者丨海游

    五六月份,在給某百億企業做市場調研時,走訪了湖南、湖北、廣東、陜西、江西部分市場,其中一項調研內容是經銷商老板和其職業經理人深度訪談。

    走訪的十余位經銷商之中,很多都是企業的前十名客戶,年銷售額過億。但曾經的他們卻十分弱小,大部分是白手起家,由夫妻檔一步一步拼搏到如今上百人的隊伍,所有的管理經驗均來源實踐,自成一脈,高效運營。今天就所見所聞分享給大家。


    (相關資料圖)

    從團伙、到團隊、

    再到組織,一步步發展

    講到團伙、團隊、組織,一位經銷商在這方面很有心得,從他的創業經歷做了詳細的解說,很有道理,也值得很多快消品廠商創業者借鑒。

    所謂團伙,就是在創業初期幾個人為了一個共同的信念聚到一起做事情,這個信念可以是短期搞錢,可以是長期事業。

    有一點需要強調的是:信念必須在內部達成高度認同,這是幾個人做項目的內驅力,沒有太多的規章制度,也沒有很多的成熟管理經驗,憑著這股信念,力出一空+利出一孔,大家都在“不擇手段”的拼搏,推動公司的發展。

    所謂團隊,就是團伙的規范化,升級版本。隨著隊伍的發展,加入的成員不斷增多,完全扁平化不再適應,出現了2級或者3級管理,需要有流程和制度來支持和約束。此時隊伍會出現經營思想上大的兩極分化,初創團隊比較知曉初期的艱難和今天的來之不易,在經營上會畏首畏尾,屬于保守派。

    后期加入團隊,敢想敢干,屬于開放派。兩者思想會碰撞,管理風格也大有不同,所以需要流程制度去規范,彼此約束、彼此碰撞,推動公司的發展。

    所謂組織,就是在團隊的基礎上賦予企業文化,團隊成員多的時候就要有文化進行自我規范。你會發現團隊成員越多,個性化管理的要求就越高,總不能不斷地加碼獎罰制度吧。

    其次團隊里面需要有不同類型的成員,例如:任勞任怨的老牛型是持續不斷的奮斗者,打不死的小強是自強不息的開拓者,這些成員管理的底層邏輯不同,此時共同認知下的企業文化價值就會發揮最大作用,先自我規范,后制度獎罰。

    小結:團伙、團隊、組織三者是創業者隊伍發展的必然經歷,我信奉的一句話是:時間可以被壓縮,但歷史不可以。也就是說你可以縮短隊伍發展各階段的時間,但不可拔苗助長,強行匹配。如果創業初期強行給團伙加流程制度,必然會雞飛狗跳,不得安寧。

    如何做到有效激勵?

    我的觀點是:如果沒有成本意識,沒有以人為本的原則,那么團隊激勵是一件非常容易的事情。

    激勵設計最大的困難有兩點:

    一、梳理激勵的邏輯;

    二、提升激勵的有效性。

    1、梳理激勵的邏輯:

    首先要貫穿“化管理,為激勵!”的原則,即目標導向,要設計相應的激勵讓基層人員每一次的“動手”,都跟自己利益相關,拜訪八步驟才能真正落地,你希望員工這么做,所以你的管理必須匹配相應的激勵。

    員工不動手的核心:是否跟自己的即時性利益有關系,相比動手,員工更喜歡動嘴。

    這一點很好理解,例如:想讓員工重視產品貨齡管理,就階段性地開展渠道貨齡新鮮度PK激勵,激勵在哪里,員工的關注度就在哪里。

    其次激勵一定要把握員工的內在需求,找到員工的痛點,將員工需求與痛點關聯起來,真正刺激到員工,采取恰當的方式滿足員工,否則就不是有效的激勵。

    某商貿公司給予銷冠的激勵是這樣設計的:了解到銷冠一直有帶家人到海邊度假的需求,旅游經費方面沒有問題,主要是沒有時間,于是制定了激勵方案,季度業績達成到什么程度,激勵其帶薪休假5天,并報銷家人往返交通費。

    2、提升激勵的有效性:

    某經銷商想起了自己的激勵迭代歷程,當員工平均月薪5000的時候,激勵500元效果很好,員工會為之付出100%的努力,因為激勵已經占據其收入的10%;

    當員工平均收入達到10000的時候,激勵500元似乎對高薪的員工沒有什么效果,好像激勵走進了死胡同,激勵太低沒有效果,激勵太高成本支撐不住發錢也解決不了問題,必須想辦法破局。

    要想激勵員工,就必須了解其動機或需求,首先要明確兩個基本問題:

    一是沒有相同的員工;

    二是不同的階段中,員工有不同的需求。

    相同的金錢,對不同收入的員工有不同的價值;同時對于某一類人來說,金錢總是極端重要的,而對另外一類人可從來就不那么看重。

    所以在設定激勵方案的時候不一定要單單以金錢為中心,還可以考慮:

    a、尊重激勵:通過達成指標獲得同事和領導的贊賞;

    b、職位激勵:通過達成指標獲得職位的升遷;

    c、培訓激勵:通過達成指標獲得培訓深造的機會;

    d、精神激勵:通過達成指標獲得榮譽證書、行業認可;

    e、旅游激勵:通過達成指標獲得一次妻兒老小一起旅游的機會,既是獎勵也可以提升家庭成員對員工的工作支持等等。

    這讓我想到劉潤老師的一段話:上世紀20年代,美國國家科學委員會在霍桑廠做了一項實驗。

    為了研究工作條件和生產效率的關系,研究人員不斷改變照明、工資、休息時間、午餐等等因素,但是不管外因怎么變化,實驗對象的生產效率不斷提升,實驗的結果和想象中的并不一樣,為什么會這樣?

    研究人員發現:工人生產力提高不在于外在條件,而在于他們被賦予了特殊身份,在研究過程中,他們備受尊重,提出的建議也被采納。因此,干活的動力越來越足。為什么人在幸福的時候生產力會提高?

    《工業文明中的人類問題》一書總結到,許多員工是社會人而非經濟人,經濟人是理智的,他們工作是為了滿足生存和安全需要,工作是為了賺錢;

    而社會人是感性的,金錢并不是工作的唯一目的,還有自我實現社會關系的需要。就像霍桑廠的工人,當你給到關注、理解、尊重,他們會更愿意為工作效力。

    如何將團隊優勢最大化?

    1、我想先說說短板原理和長板原理

    “短板原理”,是一個非常知名的理論,一個木桶由多塊木板拼成外壁,其中最短的木頭,最終決定了它的盛水量。這也意味著,團隊的綜合能力上限,取決于其它最短板。

    “長板原理”便給了我們另一種思路。意為,雖然一個木桶,其他的木板都很短,但只要有一個木板非常長,那么,你就可以將木桶傾斜過來,進而裝滿足夠多的水。

    經銷商如何將團隊優勢發揮到最大化呢?

    有經銷商這樣回答:創業初期,和主要競爭對手爭得你死我活,自己的短板很容易成為對手的攻關對象,千里之堤,潰于蟻穴。于是花大力氣來完善各個崗位員工的不足,讓其成為“全能戰士”,但實際效果并非和預想的一樣,個體不同,培養價值和效果均不同。

    與其讓團隊在其不擅長的領域努力拼搏,倒不如充分發揮其優勢。擅長開發新店的人一個勁的搞開發;擅長維護的人一門心思搞維護;擅長溝通的人,類似于所謂的“社?!睂P母阆M者溝通。

    在高度分工的現代化社會,大部分人只承擔其中一部分工作,而其努力程度,也遠遠未達到談最短板(天賦上限)的時刻,三百六十行,行行出狀元,而大多數的“牛人”,也并非全才,而謂“專才”。

    就生意而言,在市場競爭膠著期,經銷商更加需要的是各個運營板塊的“專才”。

    2、組織的扁平化還可以這樣實現

    扁平化的組織結構不僅僅是減少幾個管理層級那么簡單!無論是什么管理體系,隨著技術手段不斷進步,信息交流、指揮協同體系不斷變化之后,都會慢慢走向組織架構的扁平化。

    組織架構扁平化帶來的好處是很顯然的,我們耳熟能詳的就有:減少管理層級后,對市場更加敏感、反應更加迅速、決策更加快速、信息更加暢通等等;

    壞處也很明顯,典型的是基層員工很難有“出頭之日”,一個崗位干久了成為熟練工,就會缺乏新意,直至選擇離職。道理都懂,怎么解決?知易行難!

    很多商貿公司有自己的辦法,管理崗位分為兩種:

    一是脫產管理崗,屬于公司的高層管理崗位,只履行管理職能。

    另一個是非脫產管理崗,屬于公司的中底層管理崗位,有管理職能,也有自己的片區需要拜訪服務(需要調節拜訪服務和管理的時間沖突)。這樣既保留了組織架構扁平化帶來的好處,還可以破解基層員工很難有“出頭之日”的難題,一舉兩得。

    寫在最后:

    只想說一句話,無論遇到什么樣的困惑都要到市場走走,和經銷商談談,即使不能馬上解決,也一定會給予醍醐灌頂的啟發。

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    責任編輯:sdnew003

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